1400店，150萬單月外賣，滬上阿姨五谷茶在疫情期為何逆勢增長？

滬上阿姨創(chuàng)始人單衛(wèi)鈞與周蓉蓉

每一個產品的橫空出世，都絕非偶然，背后一定有其必然的邏輯。從切入行業(yè)的定位起，我們就專注于做健康、新鮮的五谷茶，并且全力幫助加盟商做好品牌的傳播與推廣，加強內部組織力建設做好加盟商堅定的后臺輸出，因此創(chuàng)業(yè)六年來已取得不斐的成績。

2020年，開年一場疫情，攪動了市場，也影響了我們的產品。疫情過后，消費者心智中對于安全、健康的價值訴求會進一步提升滬上阿姨五谷茶的競爭力，市場越來越向頭部品牌集中的趨勢將為我們做出更大的成績提供良好的環(huán)境�；蛟S，健康五谷茶，未來已來。

1、新鮮健康的產品定位切入好賽道

從2013年機緣巧合創(chuàng)立滬上阿姨起，我就認為茶飲是一個很有前景的行業(yè)�？v觀中國目前整個茶飲賽道，以價格進行切割，可以分為三部分：

第一部分為30塊錢以上的賽道，包括喜茶、樂樂茶、奈雪等；第二部分為10塊錢以下的賽道，有蜜雪冰城等品牌；第三部分為10塊到20塊錢的賽道，包括CoCo都可、一點點、古茗，以及我們滬上阿姨；不同的品牌規(guī)模不同，據美團公布的數據，目前全國約有40萬茶飲店，市場規(guī)模已達1000億。

不過不用擔心市場紅海，目前，這個千億級的市場還在增長，并且會不斷地進行品牌的重新分配。就像手機行業(yè)，早些年主要是摩托羅拉、諾基亞、愛立信等，后來出現了蘋果、三星、小米、vivo、oppo，16年又崛起了華為，所以，市場的看似飽和中永遠有重構更新的機會。

在這個行業(yè)中，不同城市的消費者需求是不同的，其中主要體現為對價格的不同接受程度。三四線城市的需求為好喝、不貴，但這個市場中缺少高性價比、高價值感的品牌；一二線城市的需求為好喝、小貴、顏值高、甚至健康，其中的邏輯是高級食材做出高級味道。

這不同的價格背后，是不同的食材、研發(fā)與品牌營銷投入。

就滬上阿姨來說，我們的產品價格主推10-20元區(qū)間，契合大眾市場主流消費需求，目標人群更具廣泛市場空間。

首先，滬上阿姨與其他茶飲品牌進行了差異化的定位，主打健康的、現煮的五谷茶，所以我們的食材都是天然的、健康的、優(yōu)質的食材，如水是好水、糖是好糖、茶是現泡、奶是進口、五谷是現煮，并通過99%的淘汰率不斷研發(fā)迭代新的口味，這樣才能做出一杯好飲品。目前，我們現煮新鮮的五谷茶里富含蛋白質、維生素、礦物質、纖維素等。

在傳播方面，企業(yè)一般會有兩種不同的思路。一種是巨大的廣告營銷投入，如喜茶在北京太古里的黃金地段租下門面，或者請很多美食大V進行種草宣傳；另一種是認為好產品、好口碑即廣告，如1點點，幾乎不打廣告，靠用戶自身傳播。

兩種思路都有道理，但我們更傾向于后者。沃納梅克曾經說，“廣告費有一半浪費了，但你永遠不知道它浪費在哪里”，現在廣告費用的投入越來越大，我們曾經嘗試投放廣告，平均獲客成本為100到200塊，而我們的茶飲客單價在10-20塊，投入和產出是極不成正比的。但是通過口碑的自然傳播，品牌能很好地裂變，所以好產品是核心。

當然，我們也在探索新興的傳播方式。首先，現在有更精準的營銷渠道，即通過微信小程序下單，記錄消費者的消費軌跡，企業(yè)能更清楚地知道客戶的畫像、年齡、性別、消費頻次、消費偏好等這些數據沉淀為資產，企業(yè)能更精準地對個體客戶投放，如首單立減幾元分享好友立減幾元等活動，當顧客復購率下降時就發(fā)消息喚醒他。目前，我們的小程序會員數量已近三百萬。

其次，我們在抖音短視頻、直播方面的營銷也進行了探索，疫情期間通過直播舉辦了招商會，通過甄選、入群直播、面試等環(huán)節(jié)找到熱愛茶飲事業(yè)、有契約精神的伙伴，目前已經通過這種方式簽約了五十多位優(yōu)質加盟商伙伴。

2、數字化大后臺建設，賦能終端門店

同樣，將茶飲賽道以運營模式進行切割，也可以分為三種形式：

第一種是以喜茶為代表的以直營模式，第二種是以CoCo都可為代表的合營模式，第三種是以1點點、滬上阿姨為代表的加盟連鎖方式。加盟方式又分為兩種，一種是以快招為代表的割韭菜模式，一種是幫助加盟商創(chuàng)業(yè)成功的共贏模式。

直營模式的優(yōu)點是單店坪效高，但是規(guī)模不大，因為直營店總是選在最好的位置，高坪效來源于單店成本的提升，以周黑鴨為例，平均一家店每月能做到20萬的營收，1200家店一年能營收30-40億。

但是，以絕味鴨脖為例的加盟模式，每一個店的規(guī)模不大，一年營收在100萬左右，但較低的開店成本使其能迅速搶占中下沉市場，全面鋪開自身品牌，目前其已有1萬家店。

斜坡理論指出，當企業(yè)進入一個市場并在這個城市里迅速鋪開擁有了100家店，它就成為了主場，企業(yè)深耕這個市場正如從斜坡往下走一樣，事半功倍；反之，此時友商要想進入這個城市，就似乎是從斜坡的底端從下往上走，事倍功半。

所以資本的助力作用也由此體現。企業(yè)可以憑借自身積累穩(wěn)步慢走，以一家店的盈利再開另一家店，攻下一個城市再拓展另一個城市；也可以拿資本換時間、拿資本換空間，一次性把三線城市全部鋪滿，形成自己的品牌勢能。這就是為什么全面鋪開的美團能以70%的市場份額反超扎耕一線的先行者餓了么，為什么星巴克通過和國內不同區(qū)域的公司進行合作更夠把握直營與合營的雙優(yōu)勢：單店坪效高，在全國鋪開店也很多。

滬上阿姨選擇的是加盟模式，目前已經在二三線城市開了1400家店。為了提高單店坪效及擴大規(guī)模，我們總部建立強大的后臺，從三個方面幫助支持加盟商：

第一，良好的開始是成功的一半，我們會在開店的過程中提供全流程的服務，包括選址、設計、施工驗收、原物料設備的采購、培訓以及開業(yè)現場協(xié)助等。

第二，在運營過程中我們會提供很多的支持，包括指導人員的招募、管理、薪酬、活動策劃、新品研發(fā)、外賣運營、物流支持、營銷活動等，門店需要做的只有三點：制作標準的產品、提供清潔衛(wèi)生的環(huán)境及親切周到的服務。

第三，我們建立了數字化的體系，提升門店效率。實際上，我們很早就實現了數字化OA的跨部門協(xié)同和門店的小程序無接觸點單，方便顧客的同時節(jié)省門店人員成本。同時，后臺對門店持續(xù)不斷協(xié)助和指導，使得加盟店和直營店能達到一樣的標準，提升品牌形象，提升加盟商盈利能力。

3、一切成就歸根到底來源于組織力

當然，無論是定位、產品還是加盟服務，企業(yè)所有的戰(zhàn)略最終都是靠組織去完成，每一個成功的企業(yè)背后靠的都是強大的組織力，組織力的構建主要有三大來源：

首先，滬上阿姨將以客戶為中心作為企業(yè)組織力的基礎與價值觀。我們是S2B2C的企業(yè)，S是我們總部的平臺，B是我們的1400家加盟小店，C是我們的消費者，我們的任務就是與B協(xié)同并行、服務終端的消費者，我們建立和完善了一套以客戶為中心的體系，有標準、有執(zhí)行、有巡查監(jiān)督和賞罰的規(guī)則、以及標準的迭代及優(yōu)化。

在以客戶為中心的價值導向下，我們做到了所有的客訴24小時回復，同時，給每20-30家加盟店配備一名運營督導，店主在運營過程中出現產品制作、采購、培訓、業(yè)績提升等任何問題不需要忙碌亂找信息，只需要向運營督導求助，由運營督導調動后面跨部門溝通的資源，幫助店主解決問題。

在疫情期間，我們總部高管自愿降薪一半，以多年的資本積累和儲蓄承擔現金流壓力，免收加盟商所有的管理費，還贈送200萬的消毒物資以確保門店安全。

其次，人才的培養(yǎng)是企業(yè)組織力實現的重要保障。我們對人才會從綜合素質和專業(yè)技能兩方面進行培養(yǎng)，以專業(yè)全面的知識結構服務門店，真正成為加盟商好的知識輸出方。

在早年創(chuàng)業(yè)的時候，作為創(chuàng)始人，我會親自給員工講弟子規(guī)等傳統(tǒng)文化價值觀，后期有一定規(guī)模以后，我們每個月會組織一次所有員工的精英課堂，會講高效人士的7個習慣、情商管理、時間管理、跨部門協(xié)同、提升客戶服務等綜合和專業(yè)的課程，讓員工在企業(yè)里收獲最大的個人成長，培養(yǎng)出強大的歸屬感。在疫情期間，我們堅持每天給一線門店超過5000名員工一堂課的網絡線上培訓，提升員工的能力，打造屬于滬上阿姨自己的混沌大學。

企業(yè)的組織力還有一個來源，即從上到下全體成員的信任，相信就會堅持，就會有力量。企業(yè)的領導和骨干基于對行業(yè)的了解和洞察，判斷出企業(yè)的前景，相信會有一個美好的未來；這會在企業(yè)里形成一個信任的氣場，員工自然會跟著相信，就算有人不相信，也會因為領導和骨干的堅信而堅定地跟著走。

4、疫情危與機下的品牌崛起

本次疫情的影響是巨大的。短期來看，疫情使行業(yè)和企業(yè)都元氣大傷，門店無法營業(yè)造成了巨大的經濟損失，并且潛在投資者的咨詢量經歷了斷崖式下滑。但是本次疫情也是一個復盤思考的好時機，加速消費者對安全茶飲訴求的發(fā)展，同時會讓茶飲行業(yè)的供給側改革加快，加速市場出清。

首先，疫情會淘汰掉自身生態(tài)鏈有問題的企業(yè)。比如，企業(yè)因平時結款不及時與供應商信譽不好，因壓貨嚴重與經銷商信譽不好，因在品質上不追求卓越與消費者關系不好，那么疫情就可能成為壓死駱駝的最后一根稻草，使企業(yè)四面楚歌。反之，平時生態(tài)鏈把控得好的企業(yè)，疫情期間能得到供應商的賬期支持等，就有更大的現金流度過疫情危機。

其次，企業(yè)所有的原材料都需要委托工廠進行OEM生產，而工廠的工人來自五湖四海，疫情意味著工廠停擺或減產，存貨可能只能達到平時的50%。根據二八定律，20%的品牌占到工廠80%的營業(yè)額，并且在月結的情況下給小品牌發(fā)貨風險更大，因此工廠只能優(yōu)先滿足頭部品牌，小企業(yè)會在這一輪洗牌的過程中被淘汰，過去幾年茶飲賽道的市場惡性競爭將有所緩解，以滬上阿姨為代表的優(yōu)質企業(yè)的市場集中度會進一步提升。

此外，疫情過后茶飲等具備口紅效應的休閑餐飲會迎來一波消費反彈，同時此次疫情強化了消費者心智中對于“安全性”“趨同性”“目標性”的價值訴求，行業(yè)格局會越來越集中，滬上阿姨主打健康五谷茶的定位將吸引更多的消費者，以我們?yōu)榇�表的頭部餐飲品牌的安全性和信任度更高，也將更有機會。

但此次疫情也為企業(yè)敲響了警鐘�，F金流就像企業(yè)的血液，需要大量儲備，不能斷流、光出不進，在資金充裕的時候就應該未雨綢繆及時融資，等到賬上沒有資金了再思考融資的事情可能就為時已晚。

當然，吸引資本的邏輯還是如上所述的做好自己，在蓬勃的賽道上做優(yōu)秀的賽手。未來，我們會將資金用于進一步搭建供應鏈上，尤其是鮮果方面采購及配送的冷鏈。

滬上阿姨接下來的發(fā)展目標有三點：我們希望能夠開好店、多開店、提高單店盈利能力，真正做好大后臺、小門店，為客戶創(chuàng)造價值，幫助員工實現物質的豐富和精神的富足。

開好店，就是消費者體驗好，比如更標準的產品、更清潔的門店、更高效的貨品管理盤算、更熱情貼心的服務；多開店，就是加盟商開店能改善自己的生活品質，愿意多開店并帶動親朋好友開店；提高單店盈利能力，就是做好這些之后，一個店的年營收能不能提升到150萬-200萬。

實際上，每一個企業(yè)的成長，都是從拆解優(yōu)秀企業(yè)的做法開始。我曾經在一家80年歷史、年銷售額超過100億美金的外企工作，看到了公司基業(yè)長青的內核，就在于其有專注清晰的使命愿景、誠信共贏的價值觀、在精神和物質方面極其重視人才培養(yǎng)，沿著這些軌跡，我們這些初創(chuàng)企業(yè)也能很有競爭力。

正如稻盛和夫所說，當企業(yè)的初心是利他的時候，最終成為一家世界500強的企業(yè)，也就只是時間問題。