5億娛樂營銷+林更新代言，為什么沒能帶海瀾之家走出困境？

估計連印小天也沒有想到，多年以后，人們對他的印象不是他的影視作品，而是來自一支魔性的廣告，一個五顏六色、空中起飛的男子形象，再加上一個興奮昂揚的聲音：“海瀾之家，男人的衣柜”，可謂是深入人心，大到80歲老頭，下至三歲還沒學會寫字的娃，都能倒背如流。

海瀾之家鋪憑借著這支魔性廣告片和鋪天蓋地的廣告投放，在二三線城市瘋狂擴張，快速成長為中國男裝第一品牌。然而，隨著消費的升級，海瀾之家逐漸成為了“土味國牌”的代表。

為了擺脫這一土味形象，海瀾之家請來了“九億少女的夢”林更新代言，并花重金邀請華文廣告界女王許舜英為其打造的全新品牌大片。用當下最流行的性冷淡風，詮釋奢侈品大片的高級格調(diào)，彰顯從18線鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家最愛向高定系列轉(zhuǎn)變的決心。 

林更新廣告片一出，立即引發(fā)網(wǎng)友集體驚嘆，這還是那個“一年逛兩次”的海瀾之家嗎？滿滿的大牌感啊。品牌升級后的效果似乎很明顯，在2017年天貓雙十一中，海瀾之家就以4億的銷售額力壓優(yōu)衣庫，成為男裝品牌第一。

于是，林更新就被冠以“救世主”的形象帶領(lǐng)海瀾之家實現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身，而印小天卻被很多人認為是“毀”了海瀾之家的人。

真的只是因為更換一個代言人嗎？子明覺得，印小天這鍋背的著實不輕。

營收僅增長7%，林更新不是救世主

根據(jù)2017年海瀾之家的財報顯示，實現(xiàn)營業(yè)總收入182億元，同比增長7.06%，其中電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入10.54億元，約占總收益的 5.8%。7.06%的增長，和往年相比，并沒有提升。

而其庫存量卻一直居高不下，2015年其存貨為95.8億元，相比2014年的60.86億元增加了近35億元。2016年其存貨下降至86.32億元，但是期內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為316天，較上年增加了18天。2017年期末其存貨達84.92億元。

這一庫存數(shù)據(jù)遠遠高于同行，2017年七匹狼存貨量為11.97億元；一直喊著去庫存的利郎，存貨才3.23億元。如此巨大的庫存量，為其持續(xù)的增收埋下了極大的風險。

從業(yè)績上，我們就能明顯看到，更換代言人并沒有讓海瀾之家獲得高增長，林更新不是什么救世主。一個品牌的運營，涉及到很多層面，從產(chǎn)品、渠道、定位、市場細分、廣告策略等等多方面。

說印小天毀了海瀾之家，更是主觀臆斷。從2009年印小天代言開始，海瀾之家的業(yè)績一直保持著非常不錯的增長，反倒是2015~2017年，這幾年的業(yè)績增長緩慢，海瀾之家開始出現(xiàn)困境。

更換代言人，從目前來看，只是治標不治本，海瀾之家想要徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，還有很多方面需要去調(diào)整，一口氣吃不成一個大胖子，未來還有很長的路要走。

今日的土味，是昨日的潮流

土味是近一兩年才流行起來的一個互聯(lián)網(wǎng)名詞，其形式和內(nèi)容包括土味視頻、社會搖、喊麥等，因為來自于民間，具有鄉(xiāng)土氣息被稱為土味文化。

海瀾之家因為很多年前印小天的一支廣告，被冠以“土味國牌”的稱號。印小天2009年開始代言海瀾之家，至2012年更換為杜淳截止，其廣告已經(jīng)過去很多年了，卻依舊被翻出來，可見其影響力之長久。

殊不知，今日的土味，卻是昨日的潮流。在2010年左右的年代，優(yōu)衣庫、Zara、H&M這些快時尚品牌并沒有在一二線城市滲透率如今日之高，成為年輕人追捧的潮流時尚。

那個時候的一二線城市，“愛網(wǎng)絡(luò)、愛自由；愛晚起、愛夜間大排檔……更愛29元的T恤”，是年輕人個性化的表達，凡客成為了當時的潮流文化代表。而在三四線城市，海瀾之家更是以“海瀾之家，男人的衣柜”的品牌口號席卷年輕人市場，逛海瀾之家成為了一種時尚。

1、精準的品牌定位

2009年開始，海瀾之家啟動明星代言人策略，并通過精準的定位，開始在三四線城市瘋狂擴張。

當時，三四線城市的男裝市場，外國快時尚品牌還在一二線城市搶占市場份額，暫時還沒有下沉都三四線城市，因此，三四線城市更多是國貨品牌的天下。

海瀾之家通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，三四線城市主要有兩種品牌，一種是休閑類品牌，比如森馬、美特斯邦威等，但是他們的消費人群更加年輕化，以中學及大學生為主；另一種是純商務(wù)男裝，比如利郎、七匹狼、勁霸男裝，這類定位又過于老化，偏40歲以上的為主要消費人群。

于是，海瀾之家發(fā)現(xiàn)了商務(wù)休閑裝這個空白市場，定位于休閑裝，但更偏正裝偏商務(wù)裝。整體形象更為年輕（從請的品牌代言人也可以看得出來），設(shè)計更為時尚（當然，時不時尚是相對的，女性朋友們不能用你們的審美觀來評價直男們的審美了…）價格更親民。

憑借這個精準的定位，海瀾之家受到了三四線城市青年們的喜愛，在這個市場，海瀾之家?guī)缀鯖]有競爭對手。

2、海量的廣告宣傳

海瀾之家的創(chuàng)始人周建平，對于品牌宣傳的理念很簡單，就是 “明星代言人+大量廣告宣傳”。這招在三四線市場確實取得了非常不錯的效果。

按理說，海瀾之家應(yīng)該感謝葉茂中，印小天廣告是他操盤的所有廣告中，為數(shù)不多的沒有被吐槽為“惡俗”的廣告。反倒是憑借魔性的畫風和洗腦的臺詞，讓人們記住了“一年逛兩次......”的廣告語和“男人的衣柜”的品牌定位，幾乎做到了無人不知無人不曉的影響力。

一二線城市國際快時尚品牌ZARA，優(yōu)衣庫等很少在主流媒體上投廣告，僅僅依靠口碑和線下流量依然有很大的品牌吸附力。而在三四五線城市，品牌想要形成銷量，在主流媒體上投入巨額的廣告依然是很管用的。

海瀾之家的廣告投放無疑是大手筆的，除常年霸占主流電視頻道黃金廣告時段，那些年，充斥在火車站、地鐵站、步行街的燈箱，也成為一道靚麗風景。海量的線下品牌投放——“簡直是病毒式營銷的翹楚！”

3、獨特的經(jīng)營模式

海瀾之家之所以能夠在三四線城市快速崛起，主要得益于其獨特的經(jīng)營模式：上游賒銷貨品制+下游財務(wù)加盟制。

在上游供應(yīng)鏈上，海瀾之家在購貨時并不會全額支付貨款。如果供應(yīng)商生產(chǎn)的商品在海瀾之家專賣店銷售不出去，海瀾之家是有權(quán)退貨的。

在下游加盟商方面，加盟者只是一個財務(wù)投資角色，只承擔開店和人員工資，不負責門店管理。門店由公司統(tǒng)一經(jīng)營，貨品由公司總部配貨，銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。

這種模式是對傳統(tǒng)加盟模式的一種創(chuàng)新，一方面海瀾之家可以減少成本，降低風險；另一方可以避免因加盟商經(jīng)營能力良莠不齊導致的運營問題。最關(guān)鍵的是，品牌方可以直接掌握門店終端數(shù)據(jù)，便于將市場需求快速反哺到前端設(shè)計及運營，供應(yīng)鏈和存貨管理精細化程度較高。

憑借著這種全新的模式，海瀾之家門店數(shù)持續(xù)上漲，對于傳統(tǒng)品牌來說，線下渠道是重中之重，是決定品牌增長的核心因素。

精準定位+廣告轟炸+渠道創(chuàng)新，讓海瀾之家在短短幾年時間，實現(xiàn)收入和凈利潤規(guī)模翻番，在2012-2014年的三年時間內(nèi)，紡織行業(yè)的困境讓多數(shù)上市男裝企業(yè)三年間的收入一年不如一年，凈利潤更是一落千丈。在行業(yè)一片凄涼中，唯有海瀾之家竟能實現(xiàn)加速增長，著實讓市場為之注目。

5億娛樂營銷+九億少女的夢，只治標不治本

隨著優(yōu)衣庫等快時尚品牌在一二線城市的風靡，8090后成為主流消費人群，海瀾之家逐漸變成了“土味國牌”的代表。30歲+的精英消費人群看不上這里的男裝款式，而更年輕的消費群體也會覺得這家品牌是“老爸那個年齡穿的”。

為了打破消費者的固有印象，海瀾之家發(fā)起“年輕化攻勢”，選擇與時尚圈跨界合作，第一炮便是與設(shè)計師Xander Zhou 發(fā)起“限量合作”營銷戰(zhàn)役，提升國際范。限量系列推出后，在一天內(nèi)京東平臺就已全數(shù)售罄，在凌晨4點的北京街頭，時尚買手們在海瀾之家門店排起長龍，互相打著招呼“你搶到XANDERZHOU+HLA了嗎？”

此外，海瀾之家進行過多次IP營銷合作。2014年，聯(lián)合網(wǎng)易、中國社會福利基金會“暖流計劃”共同發(fā)起“多一克溫暖”公益活動，此次IP的公益化嘗試亦是品牌本身形象傳播的成功試水。而后，海瀾之家聯(lián)手東方夢工廠共同推出《馬達加斯加》電影系列衍生產(chǎn)品。一向被人詬病款式老氣的海瀾之家，搭乘IP借勢的順風車，試圖提升產(chǎn)品時尚度。還和《最強大腦》水哥推出聯(lián)名款T恤。

近兩年，海瀾之家集團搭上頭部網(wǎng)綜的順風車，贊助冠名《奔跑吧兄弟》、《最強大腦》、《非誠勿擾》、《蒙面唱將》、《火星情報局2》等綜藝節(jié)目，希望通過娛樂營銷實現(xiàn)口碑品牌轉(zhuǎn)型。

據(jù)了解，自2014年開啟娛樂營銷布局起，海瀾之家其廣告支出費用每年達5億以上，并有持續(xù)走高的趨勢，是同期七匹狼、九牧王的5-10倍。

而在去年，海瀾之家將代言人更換成當紅小生林更新，并由華文廣告界女王許舜英為其打造全新品牌大片，此廣告讓消費者對海瀾之家的形象發(fā)生了顛覆性的認知。廣告最直接的效果是2017年天貓雙十一，海瀾之家賣了4億，榮獲男裝品牌冠軍。

其后，海瀾之家邀請《舌尖2》導演陳碩，取景于微觀視角下的衣物面料，打造創(chuàng)意性廣告片《布景乾坤》，從強調(diào)品牌格調(diào)升華至傳達品牌理念。

可以看到，海瀾之家在塑造年輕化的品牌形象方面非常舍得投入。從2015年至2017年，包括廣告費用在內(nèi)的銷售費用支出逐年上升，從13.47億漲至15.49億。

持續(xù)走高的廣告銷售費用，并沒有讓海瀾之家的業(yè)績實現(xiàn)大幅度的提升，反而有點增速下滑的趨勢。從品牌形象上來改變消費者的認知，方向是沒錯，但是治標不治本，真正的內(nèi)核是產(chǎn)品，是渠道，這些沒有跟上，業(yè)績自然不會有大的提升。

快時尚的內(nèi)核：產(chǎn)品+渠道

海瀾之家把自己對標為優(yōu)衣庫，為了擺脫“土味國牌”的形象，同國際快時尚品牌Zara、H&M等同臺競爭，海瀾之家急劇擴張門店，但與快時尚品牌的差距還是比較大的。

1、時尚

時尚的表現(xiàn)自然是在產(chǎn)品設(shè)計上，雖然秋日里穿著深藍色大衣的林更新很帥，但是到了夏日T恤上，對比印小天、杜淳，似乎提高的只有攝影師對拍照姿勢的審美能力和畫質(zhì)了。

國際快時尚公司都有龐大的設(shè)計師團隊，比如Zara有將近500名“設(shè)計師”，他們游走在各大品牌秀場，收集最新的時尚潮流，在不到兩周的時間內(nèi)，將這些“潮流”從秀場搬到Zara的賣場。而以街邊門店為主的海瀾之家，產(chǎn)品設(shè)計偏嚴肅、商務(wù)風格，缺乏“時尚感”和“個性化”。

產(chǎn)品研發(fā)投入不多一直是海瀾之家的短板之一，2016年，其研發(fā)投入總額占營收比例僅為0.16%，2017年，也僅僅提高到了0.21%，遠低于廣告宣傳費的3.4%。

2、快

快時尚的第二個特點是快，從產(chǎn)品設(shè)計到上架，Zara只需要10天的時間，所有專賣店都能做到商品每周更新兩次，且是全球唯一一家能夠在15天內(nèi)將成衣配送到全球850多家門店的時裝公司。海瀾之家直營管理模式下的供應(yīng)鏈是達不到如此速度的。

3、渠道

對時尚較為敏感的主流人群主要集中在一二線城市，是海瀾之家的短板。雖然，這幾年都在加速一二線城市門店的擴張，但相對于已經(jīng)深耕的快時尚品牌優(yōu)衣庫、Zara等來說，海瀾之家的渠道布局依舊很弱。

截止2017年 5 月底，優(yōu)衣庫在中國的 120 個城市里已經(jīng)有 540 家店鋪，大部分在北京上海等一線城市，在二三線的地方城市通常僅擁有 1-2家。而另一家快時尚巨頭Zara，在中國68個城市開設(shè)了620家店，中國已成為僅次于西班牙的第二大市場。其旗下家居品牌ZARA HOME，在上海開出了亞洲最大旗艦店。

在年輕消費群體喜歡的電商渠道，海瀾之家也是發(fā)力不足，2017年電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入10.54億元，僅占總收益的 5.8%，這也充分暴露了海瀾之家在面對年輕人為主的線上市場時，其轉(zhuǎn)型的困境。

結(jié)語

海瀾之家通過品牌升級，布局一二線城市消費群體，與優(yōu)衣庫、Zara等快時尚品牌直面競爭，這種改革的勇氣和決心值得肯定。

不過想用一系列娛樂營銷在“時尚”邊緣站穩(wěn)腳跟，并寄希冀于急劇擴張以量和面取勝，就能打敗國際快時尚品牌，成功的可能性不大。

如今，海瀾之家面臨“高庫存”、“增速慢”的困境，但一二線城市門店昂貴的租金和人力成本，只會不斷提高其經(jīng)營成本。而在娛樂營銷方面，所耗費的成本也只會增不會減。隨著海瀾之家業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，其門店數(shù)量增長、營銷網(wǎng)絡(luò)擴大、存貨規(guī)模也在不斷增加，所以，門店管理、供應(yīng)鏈管理、品牌管理都將面臨新的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)階段，海瀾之家要做的是加大產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，在一二線城市門店效率上做提升，或許可解居高不下的庫存和成本之憂。