如何實現(xiàn)逆襲？太平鳥要打造線上線下雙百億服飾集團

太平鳥董事長張江平表示：

現(xiàn)在，我們站在一個更高的平臺去挑戰(zhàn)自我。希望通過這種態(tài)度讓所有的國產(chǎn)品牌一起變得勇敢起來，將國潮帶到更遠的地方。

太平鳥，作為流有23年本土零售服飾血脈的時尚品牌，一直擁抱變化，渴求創(chuàng)新，在數(shù)字化、新零售方面嘗試改變，想將國潮帶到更遠的地方。

計劃三年實現(xiàn)200億零售額的太平鳥集團，年內(nèi)將開出10家千平集合大店！

張江平強調(diào)，太平鳥的主業(yè)不會變，公司將繼續(xù)將時尚和潮流傳遞給年輕人，2018年，太平鳥也將繼續(xù)鞏固線上零售的優(yōu)勢地位，并且計劃對線下門店進行智能化改造，并計劃繼續(xù)與阿里合作。太平鳥拓展路徑清晰，長短期目標(biāo)兼?zhèn)洌�具體來看：

1、在短期目標(biāo)方面，公司今年計劃凈拓展600家門店，其中預(yù)計將有30%左右的直營店占比，渠道側(cè)重于一二三線城市的核心商圈和購物中，PEACEBIRD男裝、PEACEBIRD女裝、MiniPEACE童裝、LEDIN樂町女裝預(yù)計各有100家左右的開店計劃，同時，太平鳥還計劃開出10家左右的品牌集合大店（1000㎡以上、黃金位置、年營業(yè)額3000萬）。

2、太平鳥計劃在2018年線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)30%的增長。2017年，太平鳥線上業(yè)務(wù)收入17.90億元，同比增長37.48%，營收占比25.45%，2018年一季度，公司線上業(yè)務(wù)收入4.57億元，同比增長23.65%，營收占比26.60%。太平鳥在線上業(yè)務(wù)前期高基數(shù)的基礎(chǔ)上擬定了2018年30%的增長目標(biāo)，存貨出清、線上專供款和折扣款逐漸減少，公司會進一步提高新品的數(shù)量和比例，加之TOC模式等其他利好因素，業(yè)內(nèi)預(yù)計，2018年的折扣率會提高、折扣次數(shù)也會有所減少，利潤空間有增厚的預(yù)期。

而在長期目標(biāo)方面，太平鳥計劃未來3年實現(xiàn)線上線下零售額過200億元，線上流水過100億元。未來太平鳥將繼續(xù)門店精細(xì)化管理，不斷提高店效坪效；MiniPEACE與Petitavril貝甜童裝形成童裝品牌矩陣，對標(biāo)競爭巴拉巴拉；對應(yīng)目前線上業(yè)務(wù)40億元流水、18億元營收的規(guī)模，未來3年100億元線上流水對應(yīng)45億元的營收規(guī)模；線下直營加盟互補，直營店比例的提高將推動線下業(yè)績增長。

來自太平鳥的財報顯示，2017年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入71.42億元，同比增長12.99%；歸屬于母公司所有者的凈利潤為4.56億元，較去年增長6.72%。2018年一季度，太平鳥實現(xiàn)營業(yè)收入17.37億元，同比增長14.67%，歸屬于母公司所有者的凈利潤1.33億元，同比增長126.93%；歷史數(shù)據(jù)也顯示，2011-2017年，太平鳥營業(yè)收入和歸屬于母公司凈利潤的復(fù)合增速分別為26.06%和30.58%，除了2016年受到品牌調(diào)整和資產(chǎn)減值的影響之外，太平鳥業(yè)績一直保持雙位數(shù)的增長，公司的毛利率、凈利率、總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率基本呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，公司發(fā)展勢頭良好。

截至報告期末，集團旗下共擁有4251家門店，其中有1271家直營門店，新開1226家的同時關(guān)閉了1254家。

廣發(fā)證券分析師糜韓杰認(rèn)為，從品牌角度來看，太平鳥的主品牌調(diào)整到位，新興品牌快速發(fā)展，未來發(fā)展空間很大，具體而言：

PEACEBIRD女裝風(fēng)格調(diào)整轉(zhuǎn)換完成，同店恢復(fù)增長。PEACEBIRD女裝在2013-2017年間復(fù)合增速為13.90%，2017年品牌營收達14.87億元，同比增長10.74%。2015年公司對PEACEBIRD女裝進行了風(fēng)格調(diào)整，聚焦更為年輕時尚的人群，在風(fēng)格調(diào)整的前期，由于老客戶的流失率大于新客戶的增長率，導(dǎo)致PEACEBIRD女裝加盟商信心不足、同店開始下滑、業(yè)績增速開始放緩。

經(jīng)過了兩年的風(fēng)格調(diào)整，目前市場對PEACEBIRD女裝接受度已經(jīng)提高，加盟商也恢復(fù)了信心，女裝線下在2017年8月份同店開始恢復(fù)增長，目前同店增長情況持續(xù)，2018年一季度同店增速為5-10%左右。

同時女裝線上增長勢頭良好，從天貓“雙十一”的數(shù)據(jù)可以看出，在2015年之前天貓女裝銷量前十中無太平鳥品牌，但在2016年太平鳥女裝首次進入榜單排名第9，在2017年排名上升至第6。2018年P(guān)EACEBIRD女裝也將開始實施TOC智能商品管理，在產(chǎn)銷率、終端售罄率和平均折扣率上還將有一定的提升空間，預(yù)計未來PEACEBIRD女裝將保持較好的增長。

PEACEBIRD男裝TOC推進成效顯著，業(yè)績有望保持高增長。PEACEBIRD男裝在2013-2017年間復(fù)合增速為14.87%，截至2017年品牌營收達25.20億元，同比增長為11.29%。PEACEBIRD男裝在2017年推行TOC智能商品管理，成效顯著，2017年整體售罄率提升5個點左右，折扣率提升了2個點左右，同店增長也是從2017年8月開始恢復(fù)增長，目前同店增長情況持續(xù)，2018年一季度同店預(yù)計增長10%-15%。目前TOC智能商品管理在PEACEBIRD男裝的應(yīng)用成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)，未來隨著管理精細(xì)化的經(jīng)驗積累，PEACEBIRD男裝將有望保持增長。

樂町品牌聯(lián)營轉(zhuǎn)加盟調(diào)整結(jié)束，業(yè)績有望加速增長。樂町品牌在2013-2017年間復(fù)合增速為17.54%，截至2017年品牌營收達9.48億元，同比增長6.75%。樂町在2017年實施了聯(lián)營轉(zhuǎn)加盟，因為加盟模式需要承擔(dān)庫存風(fēng)險，因此有大量管理和盈利能力相對較弱的聯(lián)營商關(guān)閉，導(dǎo)致樂町品牌的店鋪數(shù)量有所減少。2018年該調(diào)整告一段落，預(yù)計未來店鋪數(shù)量將有所增長。此外，樂町品牌聯(lián)營毛利率約35%，而加盟商品牌毛利率為42%-45%，實施該轉(zhuǎn)化之后預(yù)計該品牌整體的毛利率也將有所上升。

MiniPeace童裝規(guī)模較小，未來渠道加速布局搶占市場。MiniPeace品牌在2013-2017年間復(fù)合增速為86.75%，截至2017年品牌營收達7.09億元，同比增長37.48%。公司童裝品牌基數(shù)小，過去幾年增長速度非�？�，目前公司童裝業(yè)務(wù)仍然保持在搞增長的時期，渠道數(shù)量持續(xù)增長，截至2017年，MiniPeace童裝品牌渠道數(shù)量761家，相較森馬服飾旗下的巴拉巴拉4300多家，公司的童裝還有非常大的成長空間。

此外，從渠道角度來看，太平鳥目前在購物中心渠道布局已經(jīng)走在了品牌服飾的前列，占比逐年提升，未來公司還將繼續(xù)開拓購物中心的渠道建設(shè)，2017年公司已經(jīng)與萬達、百盛、銀泰、萬象城、印力、新城吾悅等大型商業(yè)地產(chǎn)集團直接合作，不僅能夠有助于公司降低成本（比如租金扣點的優(yōu)惠），而且能夠提升合力獲取更多資源（比如拿到更好的店鋪位置）。

見者prophet獲悉，太平鳥在渠道布局方面也已經(jīng)搶先布局了購物中心和電商等新業(yè)態(tài)，2013年至2017年，太平鳥購物中心店零售額由8.88億元增長至28.83億元，復(fù)合增速為34.25%，網(wǎng)店零售額由4.01億元增長至21.66億元，復(fù)合增速為51.78%。截至2017年上半年，公司的購物中心門店已有1255家，較去年同期增加了265家，購物中心門店零售額12.93億元，同比增長17.32%，公司電商實現(xiàn)零售額7.59億元，同比增長37.82%。公司渠道分布購物中心和電商渠道占比一直在提升，截至2017年，太平鳥購物中心店和網(wǎng)店零售額占比分別為27.56%和20.70%，已經(jīng)形成了街店、百貨商場店、購物中心點和網(wǎng)店四大渠道共同驅(qū)動的局面。與品牌服飾行業(yè)公司相比，公司購物中心和電商布局較為超前，電商占比在行業(yè)中處于較高水平。

另據(jù)來自財富證券的調(diào)研顯示，為了突破產(chǎn)銷率、適銷率等產(chǎn)銷問題瓶頸，太平鳥基于完善的渠道和全面的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通過TOC（約束理論管理模式）系統(tǒng)進一步整合數(shù)據(jù)分析、生產(chǎn)快反、倉儲物流、終端零售能力，進而實現(xiàn)暢銷款的深度銷售和平銷款的庫存優(yōu)化。2017年秋冬PEACEBIRD男裝率先進行TOC模式試點，效果顯著：2017冬季，產(chǎn)銷率提升6pct.，成衣折扣率提升3pct.，補單占比實現(xiàn)突破；毛利率同比提升2.79pct.至61.32%。以雙面呢大衣為例，2017年冬季共銷售17萬件，貢獻2個億的零售額，其中通過TOC的5次補單貢獻了1個億的零售額。

服裝行業(yè)研究員劉雪晴介紹，PEACEBIRD男裝TOC模式試點的成功，為其他品牌提供了借鑒，太平鳥2018年將在集團下所有品牌中全線推行。童裝面料與男裝面料都具有相對簡單的特性，公司已通過采用杜邦面料、標(biāo)準(zhǔn)更高的面輔料對童裝面輔料進行差異化管理，加之MiniPEACE本身是自PEACEBIRD男裝孵化分化，TOC模式的運營理論上可復(fù)制性較強；而女裝由于面料采用較多且復(fù)雜程度較高，運營管理尤其是面料方面難度較大，在TOC模式的適用上存在一定困難。但考慮到公司最先做供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的即是樂町女裝，整個女裝品牌具有一定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，加之太平鳥目前的買手機制尤其是女裝面料的買手能力較為突出，市場研判能力較強，爆款產(chǎn)品所對應(yīng)的面料占到所購買面料的70%左右，即買中率為70%左右，較高的面料買中率為女裝推行TOC提供了堅實的基礎(chǔ)。

劉雪晴認(rèn)為，太平鳥作為中端時尚品牌集團，品牌遵循了“哺育”這一發(fā)展基因。PEACEBIRD男裝自PEACEBIRD女裝分立出，MiniPEACE童裝自PEACEBIRD男裝分立出，町家居自LEDIN樂町女裝分立出，內(nèi)衣產(chǎn)品線自女裝產(chǎn)品線分立出。PEACEBIRD男裝以及MiniPEACE童裝的高速增長以及METERIALGIRL女裝、Petitavril貝甜童裝、PAPAFACE潮裝等，可以發(fā)現(xiàn)，太平鳥的品牌孵化落地能力較強。目前來說，METERIALGIRL女裝在2018年有望盈利，而MiniPEACE童裝有望3年內(nèi)在中高端童裝市場構(gòu)建一定的品牌壁壘，太平鳥.巢以及町家居的家居線在風(fēng)格調(diào)整確定后將有業(yè)績的突破。

公開資料顯示，太平鳥是一家以零售為導(dǎo)向的多品牌時尚服飾公司，成立于2001年，于2017年1月在上交所上市。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為“中國時尚新生代的首選品牌”，致力于為消費者提供中等價位的優(yōu)質(zhì)時尚服飾。

目前，太平鳥旗下?lián)碛形宕笃放疲�核心品牌為PEACEBIRD女裝和男裝、新興品牌樂町、童裝MiniPeace，以及初創(chuàng)品牌MaterialGirl和AmazingPeace，形成多年齡層、全品類的時尚服飾品牌梯隊。

用太平鳥時尚服飾CEO陳紅朝的話來說，做服裝是他們的專業(yè)，在任何時候，把專業(yè)做好都最重要。

成為2017年首只A股上市的服飾類公司，似乎沒有給太平鳥這家20年的企業(yè)帶來多少心態(tài)上的變化。資本市場追逐的各種時髦概念，也并未改變這家公司骨子里的平和。用太平鳥時尚服飾CEO陳紅朝的話來說，做服裝是他們的專業(yè)，在任何時候，把專業(yè)做好都最重要。

但這并不意味著，在新零售浪潮洶涌的當(dāng)下，太平鳥依然躲在自己的象牙塔里不問世事。相反，這是一家積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱新零售的企業(yè)，它交出的成績單很有說服力：基本完成了品牌調(diào)性的迭代，完成了從“80后”向“90后”人群的驚險一躍，成功捕獲最年輕消費者的心智;渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于結(jié)束，新渠道(電商和購物中心)收入占比過半;業(yè)績飄紅，2018年初，公司發(fā)布公告稱，預(yù)計2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。在很多品牌下滑的時候，太平鳥是怎樣實現(xiàn)逆襲的?

連接用戶的突破口是商品

幾乎所有的零售企業(yè)都宣稱要以消費者為中心。但消費者到底需要什么?這又像是一道最大的謎題。事實上，很多企業(yè)的回答都是在“盲人摸象”。

陳紅朝的答案很簡單：去問你的閨蜜，為什么她對你的描述特別清晰簡單?不是她厲害，而是她跟你太熟悉了，你們經(jīng)常在一起聊天。所以，了解消費者到底需要什么，答案很簡單—成為他們的閨蜜。“這是一個態(tài)度問題。所有的東西都來自交流，”陳紅朝說，“我對導(dǎo)購說，服務(wù)顧客的時候，你不要去猜，不要讓自己顯得頂級聰明，能猜透每一個顧客。只需要變成顧客的朋友，那就是最好的變化。”

在太平鳥內(nèi)部，“緊密圍繞消費者”被提到信仰的高度，而關(guān)鍵詞就是“分享”，所有的服務(wù)都要基于分享——對服飾、設(shè)計和時尚了然于胸，太平鳥在業(yè)內(nèi)早早開始借助移動互聯(lián)，實現(xiàn)了公司總部與終端的無縫連接，超級導(dǎo)購App、鳥嗒App都是他們可以借助傳遞總部意志、潮流搭配的絕佳武器，導(dǎo)購接收到更多來自總部的專業(yè)支持，自然把這種所得分享給顧客，除了專業(yè)技能和知識流動帶來的導(dǎo)購成長福利之外，太平鳥也通過這種連接不斷幫助導(dǎo)購樹立專業(yè)心態(tài)，而不是一種“我來服務(wù)你”的姿態(tài)。

這是一種微妙的專業(yè)支撐下的心態(tài)差異。在服務(wù)理念尚未真正成熟的中國市場，終端服務(wù)者常常不自覺地矮化，或持簡單的推銷心態(tài)。在陳紅朝看來，這些都不是基于分享。太平鳥眼中優(yōu)秀的終端店員，是要有一點悲憫心，有一點“內(nèi)在”的。如果不重視給一線員工專業(yè)的養(yǎng)分，讓他們懂得時尚、擅長搭配，一味訓(xùn)練他們?nèi)绾纬蔀殇N售冠軍，他們就沒有可能與顧客成為朋友�！百u出貨品的時候，他們只會在心里說，我今天又賺了60塊錢。這個很要命的!”

如果沒有企業(yè)自上而下的篤信，這種信仰很難內(nèi)化到一線員工的行為中。“我常常自問，我的信仰是什么，我的價值觀是什么。如果我都不信仰這個，哪怕請了全世界最好的導(dǎo)師來培訓(xùn)，也會被抹煞掉的。一個企業(yè)要真正創(chuàng)建顧客文明和顧客價值，一定是依靠人去創(chuàng)造的。這就需要讓他們真正地成長�！标惣t朝說。

有了信仰，還要能夠落地�！皡⒂^優(yōu)衣庫，他們的有明計劃給我很大觸動�！碧�平鳥服飾商品運營總監(jiān)程誠說。日本企業(yè)以計劃體系為代表，以前典型的企業(yè)架構(gòu)圖是：一頭是研發(fā)企劃，一頭是制造，還有一頭就是終端零售。而有明計劃第一次把消費者放在中間，設(shè)計圍繞消費者，真的第一次把消費者當(dāng)成“上帝”。

“你怎么衡量，員工就怎么做，如果KPI不是圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工嘴上不會反對你，行為會背離�！背陶\說，太平鳥首先做的是聚焦資源，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)去突破。

太平鳥認(rèn)為，連接客戶的關(guān)鍵是商品，這成為他們新零售變革的突破口。企業(yè)在不同發(fā)展階段的主要約束點是不同的。初創(chuàng)期的約束點是店鋪數(shù)量和渠道廣度。只要開店速度大于內(nèi)耗，就不會有問題。有了一定體量的時候，想進一步拉升空間，必須要找到內(nèi)部關(guān)鍵的制約因素。

2013年左右，太平鳥開始聚焦于“商品”這個節(jié)點。過去，負(fù)責(zé)企業(yè)商品環(huán)節(jié)的多是設(shè)計出身的人才;未來做商品，則必須要知道上游有什么變化，消費者到底是什么樣的人，這些都需要強大的IT背景�！拔磥砩唐肥枪�應(yīng)鏈能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力�！背陶\說。

對商品的管理，本質(zhì)是一系列流程和人的管理。零售企業(yè)都強調(diào)對用戶“快速反應(yīng)”，但在太平鳥看來，最重要的不是快。“你把一輛三輪車開到兩百碼也可以，但它會散架�！彼麄冋J(rèn)為，第一重要的是“應(yīng)”，要真實地應(yīng)對市場變化。“應(yīng)”完了是“速”，內(nèi)部步調(diào)一致，去響應(yīng)，就是“反”，形成一個閉環(huán)。接下來，才致力于提升速度�！叭绻�不是持續(xù)、穩(wěn)定、低成本的快，實際上還是做不到。”程誠說。

這個過程中，最大的障礙是觀念。過去判斷追單量的時候，可能某個部門作決策就好了，現(xiàn)在則把設(shè)計、制造甚至物流拖進來，“關(guān)在一個會議室里，把數(shù)據(jù)打印出來，讓大家直面現(xiàn)實”。再比如缺貨，過去采購部門可以說自己盡力了，但現(xiàn)在，如果缺七天貨導(dǎo)致一百萬元沒有了，那就不能接受，“我會反問他，用什么代價可以不缺貨?無非衡量代價大小。無法衡量就無法改變，你首先得讓全鏈條的人都知道，每一天發(fā)生的事都影響最終業(yè)績的達成，都有指標(biāo)顯示。也許你這個地方省幾塊錢，我那邊幾十萬塊地虧掉，這個事情要讓大家真的看見，就會推進。”

千店千面的跬步千里

千店千面是太平鳥的目標(biāo)，而通向這個目標(biāo)，太平鳥提出了“ABC計劃”：A計劃，聚焦暢銷品;B計劃，減少滯銷品;C計劃，推出更多新鮮貨品�！昂觅u的貨品先夠賣，再確保不好賣的貨品盡量少，最后，還有能力不斷補充新的貨品，從商品角度講，抓住三點，就抓住了要害。”程誠說。

很多零售企業(yè)的誤區(qū)在于，先把B放在首位，致力于降低庫存。但從本質(zhì)上看，如果你滿足了消費者，庫存自然會降低，而如果把目標(biāo)直接指向降低庫存，庫存總會有一個下限值，不可能為零，“與其做一個有下限值的事情，不如做一個沒有上限值的事情，也就是讓A計劃的好商品賣夠”。至于C計劃，能不斷上新當(dāng)然很好，但問題是，企業(yè)有沒有這樣的能力去匹配?如果連現(xiàn)有款式都無法做到快速響應(yīng)、擴量，新貨品又從何談起?因此，太平鳥把A計劃作為第一步，把該賺的錢賺好。

舉個例子：比如公司有一千家店，暢銷貨品在每家店每周賣一件，一個周期大概十周，就一萬件。然而，暢銷貨品平均在每個店鋪每周賣一件就是最好了嗎?是不是真的賣夠了?所以，要定義到底賣多少才是夠，這就是非常復(fù)雜的過程了——賣多少件才是目標(biāo)?有沒有圍繞這個目標(biāo)，去定義時間節(jié)點、環(huán)節(jié)配合、推進……這些都需要先達成共識。必須先有一個點去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶頸的環(huán)節(jié)則遷就配合。

“數(shù)字確實代表很多東西，但我們看數(shù)字的角度方法工具不夠，才導(dǎo)致你看不到數(shù)據(jù)�！背陶\說。太平鳥也在建設(shè)相關(guān)的大數(shù)據(jù)平臺工具。比如，為什么有的導(dǎo)購可以把連單率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人會說，是導(dǎo)購的能力有差異。那關(guān)鍵問題是，下一步怎么從1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鳥希望通過數(shù)據(jù)去進一步分析，找到關(guān)鍵點。這就需要對商品做真正的關(guān)聯(lián)度研究：先給商品打上標(biāo)簽，其中權(quán)重度如何設(shè)定，是不是科學(xué)，都直接影響分析結(jié)果。“我們傾向于先做無監(jiān)督的學(xué)習(xí)，找到趨勢和方向，再用經(jīng)驗判斷它，反復(fù)驗證。因為你需要找盲點，如果事先人為設(shè)定一些權(quán)重參數(shù)，有先驗之識，就被限制住了，”程誠說。單純依靠人無法做到這些，技術(shù)的價值就顯示出來了。

但這并不意味著，太平鳥是“唯技術(shù)論”的。他們認(rèn)為，技術(shù)手段在整個變革過程中只占30%的比重，更重要的還是人的信念和精氣神，占七成比重，其中又以關(guān)注度管理為重。首先，要員工真的認(rèn)可變革方向;其次，要讓他們知道，目標(biāo)是可以按步驟達成的，并不虛無縹緲;再次，要讓每個人有緊迫感，明白如果現(xiàn)在不變革就會死。

店員則是“千店千面”的關(guān)鍵。消費者的日常感知，必須靠店員去捕捉。“有的時候需要大膽假設(shè)小心求證，就需要有資深店員跳出框框，不斷挑戰(zhàn)我的邏輯�！背陶\說，“商品是一種資源，人更是一種資源。有的人適合賣褲子，有的人適合賣老客戶，有的人有親和度適合賣新客戶，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合適的高峰期把最合適的導(dǎo)購配到最合適的店鋪，滴滴就是干這個事，只不過它的產(chǎn)品是車。未來要一步一步地做。”

未來是開放的蜂巢

2017年初，太平鳥服飾上市之后，提出要擴張2 000家門店，與地產(chǎn)、商業(yè)巨頭的接觸也愈發(fā)頻繁。在陳紅朝看來，價值必須在碰撞中產(chǎn)生�！拔覀冏约簡为毟刹涣耸裁词虑�，我相信別人單獨也干不了什么事情。我們現(xiàn)在積極擁抱這些合作伙伴，將來它們也會熱烈地?fù)肀�我們�！?br/>

對于品牌與平臺的關(guān)系，陳紅朝舉了個例子：平臺就像民國時期的戲臺，我們就是戲臺上的花旦。戲臺老板會擁抱誰?一是臺下來看戲的這些“老板”，二是臺上的這些“角兒”。當(dāng)太平鳥成了“角兒”，各大平臺都會擁抱它。相應(yīng)地，它也需要更大的舞臺去唱戲。當(dāng)下中國，購物中心正在崛起，其中的大玩家如萬達，已經(jīng)成為太平鳥最大的合作伙伴。

只有真正理解消費者的需求和變化趨勢，挖掘、提煉品牌精神，打造品牌經(jīng)營哲學(xué)，真正把品牌做深做透，才能實現(xiàn)品牌的持續(xù)經(jīng)營。