從小作坊做到全球三大襪廠之一，秘訣是什么？

曾經，華爾還只是一家瀕臨破產的小企業(yè)，如今則已經成長為全球三大襪廠之一，與80%的國際大牌常年合作；年產3億雙襪子，年收入超8億元。為解決美國貿易打擊和行業(yè)成本攀升的痛點，華爾紡織開始重塑商業(yè)價值，從傳統(tǒng)代工轉向自主品牌開發(fā)，自建24小時不停轉的“無人化車間”。

創(chuàng)辦人王鍵強將這場轉型稱為“發(fā)神經”的太空之旅，不知終點在哪兒。經常被質疑，他卻始終堅持慢功夫，不賺“快錢”。他試圖把企業(yè)做成“公共事業(yè)”，讓員工有所成就；甚至不設自己的辦公室，誰有能力誰就能挑戰(zhàn)老板的地位。所有這些令人不解的“故事”，王鍵強道出了傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉型升級方面值得借鑒的干貨。

0.04元 VS 2400萬元

和大多數(shù)中國紡織企業(yè)一樣，華爾也以貼牌加工業(yè)務為主，目前，華爾已經與阿迪達斯、耐克、亞瑟士等70%的國際知名品牌合作，每周生產襪子600萬雙，一年生產超3億雙！在襪子的生產過程中，會產生一些廢紗、廢料，一般的企業(yè)會將這些作為廢料賣掉，華爾則將它們都收集起來，進行重紡，并用于襪子頂端的收口處。僅這一項看起來不起眼的小小創(chuàng)新，讓每只襪子能節(jié)省4分錢，一年下來，華爾僅此一項就能節(jié)省2400萬元。

而這樣的細節(jié)在華爾隨處可見：全公司實現(xiàn)了垃圾分類處理，公司里最小的部門——資源回收部僅一個人，卻每年能為公司賺100多萬元；公司的車棚、燈罩都是廢舊塑料瓶做的，公司甚至會用塑料瓶與一些工廠交換原料……　　生產效率的大幅提升讓華爾不再受人工成本困擾，華爾已經將工廠開到了全球，目前在美國、葡萄牙、巴西、南美、智利等地都有工廠。　

轉型升級勢在必行　　

王鍵強敏銳地意識到，貼牌生產利潤越來越低，轉型升級勢在必行。思路決定出路。三四年前，王鍵強帶領企業(yè)脫離單純的貼牌生產，開始轉型做代理品牌。代理品牌和貼牌的最大區(qū)別就是代理品牌擁有銷售權，利潤會提高很多。

目前，華爾已經代理了NBA、德國彪馬、變形金剛等幾個品牌，目前，企業(yè)NBA全球產業(yè)鏈正在布局中，巨大的效益將在這兩年逐漸顯現(xiàn)這幾年，華爾紡織開始大力技改和創(chuàng)新研發(fā)，打造自己的核心品牌。在華爾，有全球最大的襪子打樣車間，這里有180多臺設備來開發(fā)各種新產品，這樣的機器規(guī)模幾乎等同于一家中型工廠。

去年，企業(yè)投入到設備和產品研發(fā)的經費就接近2000萬元，每年研發(fā)的突破性產品近40個。新品牌立足于科技創(chuàng)新，企業(yè)正在研發(fā)的產品類似于可穿戴設備，穿上這種服裝后，可以實時監(jiān)控人體體溫、能量消耗、血壓脈搏等各項指標，從而達到預防疾病和輔助治療的效果。

倒金字塔式的“仆人式”管理

在華爾，王鍵強作為企業(yè)老總在管理上有相當“任性”的一面，不少關于華爾老板的有趣故事在流傳。比如，員工投訴食堂飯菜不好，他不去找食堂負責人，而是不聲不響，每天去食堂和一線工人吃一樣的員工餐，一吃就是一年多。老板天天來吃飯，食堂飯菜明顯變好了。比如，在員工早上上班前，王鍵強會親自將上海分公司黑乎乎的衛(wèi)生間擦得锃亮。又比如，他曾經拒絕一位國際大客戶的拜訪，因為要帶領高管到倉庫搬貨。他還會從美國請英文老師來教員工子女免費學英語，并且每年公司還有幾十位員工免費上大學。

在這家全球第三的襪廠，老板還喜歡自己種菜賣給員工。王鍵強利用廠區(qū)內空閑土地，開辟出“愛心菜園”，種出來的蔬菜低價賣給員工，員工買菜花的錢存入公司內部愛心互助金賬戶，互助金由員工組成的委員會監(jiān)管、使用，主要幫助遇上急難需要幫助的困難員工。

種種特立獨行之舉，背后是王鍵強倡導的倒金字塔式的“仆人式”管理，即老總和高管并不是企業(yè)的最頂層人物，而是為員工服務的“仆人”，他們要用最好的服務、最大的力量頂住團隊向上走。

和時代刻意保持一點“脫節(jié)”

華爾的戰(zhàn)略判斷，講一個非常簡潔的思考結構，叫“點線面體”。舉個例子，1997年華爾成立，最早是做（襪機）設備銷售的，相當于一個“產業(yè)點”。當時江浙一帶個體經濟活躍，但個體戶普遍缺少資金，華爾提供沒有擔保的借貸，市場一下就打開了。蓬勃了6年時間，其它廠商開始山寨我們的設備，價格只有四分之一，個體戶們都跑去買便宜的設備，整個企業(yè)基本上沒有生意可做。一個“產業(yè)點”的失利，導致華爾幾乎要破產。　　

挺過來以后，開始切入襪子制造的紡織、染色、生產等環(huán)節(jié)，將上下游各個“產業(yè)點”連成一條“產品線”。但不止于此，華爾年產3億雙襪子，大家都以為華爾是襪廠，其實從襪子到外套、夾克、內衣、頭戴等不同的產品線全都在做。這些不同的產品線連在一起，就構成了一個“產業(yè)面”。

這就是我們要談的“點線面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“產業(yè)面”，最后形成一個“體”。最實際的好處是，企業(yè)的根基會非常扎實，上下游的轉化非常靈活，甭管哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)還是可以穩(wěn)健地經營下去。華爾20多年發(fā)展至今，就是源于對“點線面”戰(zhàn)略的堅持。

從代工轉向自主品牌　

產品線>>改造工藝，快速響應前端需求。襪子屬于圓針織，整個筒子織下來。但仔細一想，你穿的衣服、袖子、底褲不也是一個個圓筒子結成的嗎？無非是兩個圓還是三個圓的區(qū)別。

想通了這一點，王鍵強就把所有東西打通了。當把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上你穿戴的每一種產品，就都能做。有人問這有什么奇怪，該裁剪的不得裁剪？這么想就錯了。按傳統(tǒng)工藝，你要先紡紗、織布、印花，然后結成一個圓，但華爾的新工藝的起點就是一體化的圓針織，前面幾步起碼1/3的供應鏈全部砍掉！從而節(jié)省出大量的生產周期、資金和庫存。　　

隨著5G時代到來，這個“圓”（圓機針織制造）可以快速響應用戶的個性化定制需求，只要我把這個圓織好，隨時都可以印你的名字、號碼，從設計到生產，速度比傳統(tǒng)工藝快出幾倍，而且不需要開很多門店，24小時內通過線上的電商平臺就可以銷售出去�！　�

產品設計>>發(fā)掘“身體的大數(shù)據”。說到大數(shù)據，大家都不陌生，但是“身體的大數(shù)據”，比如你的心跳、肌電、腦電、體溫、濕度等等，如何跟貼身的衣物掛鉤，實現(xiàn)人和設備的智能互聯(lián)，很少有企業(yè)去下工夫研究�！　�

有人說賣襪子、賣服裝早已是夕陽行業(yè)，改良的余地很小。去年年度大會，王鍵強跟大家講，按照傳統(tǒng)思路確實很難創(chuàng)新，但華爾要完全轉變思維，利用身體的大數(shù)據去變革紡織業(yè)。前不久，華爾開發(fā)一款尿不濕，即使家長在外面，通過手機App也能隨時查看孩子有沒有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒有給他喝水。　　

未來服裝怎么做？很多廠家只會拿智能穿戴做噱頭，其實都沒搞清楚，所以這塊的機遇很大�！　�

商業(yè)模式>>從傳統(tǒng)代工轉向自主品牌　　

講產品線的話，華爾是從“小圓”做到“大圓”，企業(yè)的供應鏈是從最原始的襪機代理商（2B）一直做到C端，從頭做到底。目前一共有商業(yè)模式4種：

第一，OEM，即傳統(tǒng)的代工生產業(yè)務；

第二，ODM（原始設計制造商），作為戰(zhàn)略合作伙伴，與耐克、阿迪達斯等品牌商一起進行產品的設計研發(fā)；　　

第三，OBM（原始品牌制造商），也就是我們的IP、自主品牌，包括運動、婦幼、醫(yī)療健康三大品類；

第四，智能化服裝、穿戴。目前華爾最大的板塊OEM部分占比大概是60%~65%，明年會下降到45%左右。自主品牌我們已經花了很多精力，也跑了一定距離，隨著企業(yè)轉型的深入，其它3個板塊的占比會越來越大�！　�

為什么中國企業(yè)利潤這么微薄？因為過去30年，我們主要做中間的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業(yè)占據了，而這兩個環(huán)節(jié)恰恰是生產鏈最具價值和利潤的兩端。從純加工企業(yè)轉向研發(fā)型企業(yè)，從OEM　變成　ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉型升級路徑。