為什么GXG男裝品牌能同時征服LVMH和阿里巴巴？

新零售的本質(zhì)是提高商業(yè)效率，而新零售的核心驅(qū)動力是數(shù)據(jù)，圖為GXG x 天貓南京建鄴萬達智慧門店。

從未高調(diào)營銷的國內(nèi)男裝品牌GXG，已成為2018年國內(nèi)服飾零售最大的一匹黑馬。

相較于發(fā)跡于90年代末期的眾多國產(chǎn)服飾品牌而言，由中哲慕尚集團于2007年創(chuàng)立的GXG無疑是后來者。最初的兩年間，GXG甚至沒有在一線城市開店，直至2009年才進駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線城市。

2010年，GXG進駐天貓，在上線天貓僅3個月后的雙十一創(chuàng)下單日銷售額破千萬的記錄。隨后，電商便成為品牌業(yè)績的巨大推手，線上占比達34%，公司預(yù)估未來3年電商占比將達到一半。去年天貓雙十一，GXG登上男裝服飾銷售排行榜第三位，2016年更超過眾多傳統(tǒng)一線品牌位列第一，連續(xù)9年領(lǐng)跑男裝品類。

除核心品牌GXG外，該集團旗下還經(jīng)營gxg jeans、gxg.kids、Yatlas以及2XU等五個品牌，但GXG依然是集團最大的業(yè)績引擎。對于創(chuàng)立較晚的GXG而言，品牌幾乎沒有經(jīng)歷從線下向線上的第一次轉(zhuǎn)型，而是線上線下融合并進。在搶占了電商市場的紅利后，品牌的線下體量也不斷擴張，其直營門店的銷售占比接近70%。

幸運的是，GXG的發(fā)展史不僅是中國服飾產(chǎn)業(yè)崛起的10年，也恰好是中國電商市場蓬勃發(fā)展的黃金期。不過，技術(shù)的變革也帶來了零售市場趨勢的改變。從B2C的繁榮，到全渠道的風(fēng)靡，再到2016年底新零售概念的提出，GXG也開始醞釀新的計劃。

GXG早前就強調(diào)，“未來要控制一定的規(guī)模，重點提升利潤，成為一家新零售模式驅(qū)動的公司。”

今年雙十一前夕，GXG與天貓合作升級的智慧門店于11月4日在南京建鄴萬達正式開業(yè)，成為GXG攜手阿里巴巴落實新零售戰(zhàn)略合作打造的首家新零售體驗店。不同于一些品牌對門店互動性和購物體驗的簡單升級，此次GXG與天貓升級的智慧門店背后是一套完整的品牌重塑邏輯。天貓服飾總經(jīng)理爾丁強調(diào)，“GXG與天貓服飾展開的是涉及會員、商品、數(shù)據(jù)以及門店等全鏈路的新零售深度合作�！� 

從B2C的繁榮，到全渠道的風(fēng)靡，再到2016年底新零售概念的提出，GXG也開始醞釀新的計劃。

最新開業(yè)的南京建鄴萬達智慧門店試點的設(shè)計思路從微觀上詮釋了全鏈路的深度合作。

根據(jù)消費者動線圖，這個智慧門店將消費者在實體店的體驗分解為六個場景，試圖在購物的每一個環(huán)節(jié)增加購物的便利性和智能性。借助互動游戲屏、智能試衣鏡、云貨架、天眼系統(tǒng)、試衣間和產(chǎn)品RFID感應(yīng)器等智能裝置，使得每一個場景的智能化得以實現(xiàn)。

首先，當(dāng)消費者路過門店時，店鋪門口的多屏互動游戲作為第一個場景，將通過游戲和權(quán)益發(fā)放為門店聚集人氣，為店鋪引流。與此同時，門店人臉識別系統(tǒng)將對消費者性別與年齡，以及會員進行迅速識別，并給予導(dǎo)購相關(guān)提示，定向推薦符合消費者特征的產(chǎn)品。

GXG與天貓服飾展開的是涉及會員、商品、數(shù)據(jù)以及門店等全鏈路的新零售深度合作。

進入門店內(nèi)部，大門另一側(cè)設(shè)置的微笑打折機成為第二個場景，負責(zé)輕度互動并產(chǎn)生優(yōu)惠券，進一步為店鋪進行引流。消費者在機器前展示一下笑容，搭載了人臉識別算法的人工智能就會自動匹配折扣紅包。

當(dāng)消費者進入店鋪后，門店內(nèi)部安裝了兩塊百搭魔鏡屏幕。如果消費者站在顯示屏前，該屏幕會自動識別消費者特征，進行相關(guān)產(chǎn)品推薦。而如果消費者拿選中衣服走近屏幕，屏幕將通過無線射頻技術(shù)和全店布局的RFID碼，顯示衣服的材質(zhì)、碼數(shù)、詳情介紹和來自其他消費者的評價。搭配完成后，該屏幕生成二維碼，消費者掃碼可享受品牌權(quán)益。

第四個場景為智能試衣鏡，消費者無需上身試穿，試衣鏡就可還原真人形象，不僅支持上下裝自由組合一鍵換衣，還將得到智能推薦搭配。第五個場景是大型云貨架，對接電商數(shù)據(jù)，同步線上售賣信息，擴展線下SKU，觸摸式交互、掃碼購買，線上線下打通，打造高效購物體驗。

GXG智慧門店緊緊圍繞消費行為的本身，最終目的依然是通過更精確的數(shù)據(jù)增加實體店鋪銷售。

與很多新零售店鋪塑造品牌形象大于實際銷售的目的不同，GXG智慧門店緊緊圍繞消費行為的本身，最終目的依然是通過更精確的數(shù)據(jù)增加實體店鋪銷售。據(jù)稱，該智慧門店將為同店銷售帶來5%到10%的提升。

這也是GXG與掌握著消費者大數(shù)據(jù)的阿里巴巴進行合作的原因。早在2017年，GXG已與天貓達成戰(zhàn)略合作，進行了新零售全渠道試水。今年以來，為應(yīng)對整體零售市場低迷的壓力以及消費群體演變，一向低調(diào)的GXG品牌開始發(fā)力，將主要精力投入實施新零售戰(zhàn)略。

至今GXG在全國已有93家智慧門店，其中有30家門店接入天眼，成為與阿里巴巴首批合作門店。另外有11家門店也實現(xiàn)了客流與商品的數(shù)字化。而這僅僅是GXG試水的第一步，品牌表示，后期這種模式將會全面推廣到全國的核心渠道。 

智慧門店的普及，不僅標(biāo)志著GXG對線下實體業(yè)務(wù)的升級，更重要的是標(biāo)志著品牌線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)的匯流，而這正是GXG對新零售內(nèi)涵的獨到見解。

為了實現(xiàn)這一點，早前品牌已表示計劃在兩年內(nèi)關(guān)閉電商部門，并于去年成立新零售部門，完成了線上線下會員和營銷的架構(gòu)融合，除渠道不同外，其他部門會全面協(xié)同，做出有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

該公司指出，完成內(nèi)部架構(gòu)上的融合才是真正決定一家公司實現(xiàn)新零售變革的要素，未來電商將不再是一個部門的存在，而是成為一種通用工具，線上與線下團隊合并，回歸零售本質(zhì)。

目前GXG線下數(shù)千家門店，已經(jīng)變?yōu)榫邆淝爸脗}功能的新零售體驗店，每年有高達幾個億的天貓訂單通過分單系統(tǒng)進入到線下門店進行調(diào)配和發(fā)貨。據(jù)悉，中哲慕尚的線下零售網(wǎng)絡(luò)由全國2213家零售店組成，包括708家自營店、538家合營店及967家經(jīng)銷店。除實體店外，主要的線上平臺則包括天貓、淘寶、微信小程序及唯品會。 

事實上，智慧門店升級僅僅是全鏈路合作的第一步。通過會員數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)的整合，結(jié)合阿里強大的數(shù)據(jù)能力，GXG的最終目的是將通過分析、判斷消費者得到更詳細全面的畫像，從而反哺品牌生產(chǎn)設(shè)計，指導(dǎo)商品計劃。同時，GXG聯(lián)合菜鳥升級智慧供應(yīng)鏈，通過精準(zhǔn)預(yù)測和智能分倉，實現(xiàn)降本增效。

換言之，新零售的本質(zhì)是提高商業(yè)效率，包括提高庫存管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品選擇和物流。而新零售的核心驅(qū)動力是數(shù)據(jù)。

有分析人士早前便指出，中國商業(yè)核心問題是效率低下。效率低下首先是影響優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的產(chǎn)出。中國人不缺少工匠精神，也不缺少創(chuàng)新精神，但商業(yè)效率低下的時候，為了降低產(chǎn)品價格不得不壓縮成本，催生了山寨產(chǎn)品。在創(chuàng)新競爭中，不能改善品質(zhì)，不能改善效率，不能改善設(shè)計的公司，最終依然會被淘汰。此外，商業(yè)效率低下在服飾行業(yè)體現(xiàn)為高庫存，這通常也是國內(nèi)服飾企業(yè)最棘手的問題，因為供應(yīng)鏈體系對于品牌的利潤起著決定性作用。

因為未來的服飾零售是數(shù)據(jù)的競爭。提升效率的根本，是增強大數(shù)據(jù)評估預(yù)測能力。但是在當(dāng)下的國內(nèi)服飾品牌升級過程中，不少品牌僅僅注重視覺升級，而忽略了數(shù)據(jù)的隱形競爭力。

超出許多從業(yè)者認(rèn)知的是，新零售其實不僅僅是在增加幾塊互動屏幕這么簡單，也有別于狹義地認(rèn)為新零售門店只是通過增加娛樂設(shè)施和空間設(shè)計來豐富消費者體驗。事實上，新零售如果要回歸零售的根本，是讓消費者更高效地購買到適合消費者的、超出預(yù)期的產(chǎn)品。

這一點的實現(xiàn)離不開品牌基礎(chǔ)設(shè)施的夯實，特別是供應(yīng)鏈改造。供應(yīng)鏈改造雖然不能制造噱頭，也無法在短時間內(nèi)引起消費者注意，但對品牌經(jīng)營狀況和消費者體驗均有重要影響。因此，品牌能否為未來發(fā)展搭建兼顧的“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施，將是新零售下半場的關(guān)鍵。基礎(chǔ)設(shè)施運轉(zhuǎn)效率的提高，對于品牌經(jīng)營而言，直接意味著利潤率的提高。

正因如此，GXG對隱形競爭力的投入反映在穩(wěn)健增長的業(yè)績上。據(jù)公開文件顯示，過去三年，GXG品牌錄得收入18.62億元、20億元、23.58億元，占比分別為68.6%、66%、67.2%。集團則在截至6月底的三個財政年度和2018年上半年期收入分別為27.135億元、30.178億元、35.104億元和15.242億元，凈利潤則分別為3.449億元、3.997億元、4.218億元和1.074億元。

早在2013年，國內(nèi)休閑服飾品牌森馬也曾與中哲慕尚進行收購接洽，但雙方因價格分歧最終未能達成交易。 

而在2016年，GXG就獲得全球奢侈品巨頭LVMH的垂青。LVMH旗下的L Capital Asia（ L Catterton前身）與Crescent Point以近40億人民幣購入70%的GXG股份，L Catterton及Crescent Point彼此獨立，兩者的股權(quán)比例為73%和27%，這也意味著L Catterton Asia完成了對GXG的控股，GXG成為LVMH旗下私募基金唯一在亞洲控股超過51%的品牌。

據(jù)時尚商業(yè)快訊早前報道，今年9月，GXG母公司Alpha Smart Ltd.寧波中哲慕尚已正式向香港聯(lián)交所主板遞交了申請，計劃年內(nèi)上市，預(yù)計籌集約23億港元。該消息令今年3月以來的業(yè)內(nèi)傳聞得到證實。

作為國內(nèi)服飾的最新一匹黑馬，GXG既非紡織、制造業(yè)起家，成立時間也不早，GXG能在同質(zhì)化程度較高，且競爭越發(fā)激烈的國內(nèi)男裝市場上快速成長起來，一方面自然是市場紅利的推波助瀾，但更重要的原因還有兩點。

第一，品牌形成了具有品牌自身特色的運作體系，其取消電商部門的舉措堪稱創(chuàng)舉。事實上，早前時尚頭條網(wǎng)分析就指出，國內(nèi)服飾目前還沒有出現(xiàn)一個像“小米”品牌一樣顛覆市場的服飾品牌，或許正是因為缺乏“實現(xiàn)商業(yè)終結(jié)形態(tài)”的野心。打破模仿西方品牌的思維定勢，建立全新的商業(yè)邏輯，才是新的出路。

第二，品牌對組織架構(gòu)的重視，以及對渠道的精耕細作。能夠征服LVMH和阿里巴巴兩大巨頭，GXG的底氣在于良好的運營商業(yè)效率，而這并非突擊就可以實現(xiàn)。從最初的O2O，到全渠道布局，再到如今的新零售，GXG對渠道布局不僅有先見性，還有跟上電商市場變化節(jié)奏的執(zhí)行力，這使得品牌隨時有能力進行下一步創(chuàng)新。

如果說新零售的上半場是營銷能力的比拼，那么下半場是品牌內(nèi)部精耕細作的競爭。GXG在飽和的服飾市場異軍突起，背后依然是對零售本質(zhì)的深刻理解。