倫敦開店的本土品牌UR，想跳出快時尚的“套路”

英國倫敦——快時尚幾乎是過去十幾年時尚商業(yè)模式唯一的突破，靠著這個模式起家的中國品牌Urban Revivo（以下簡稱UR），將出征海外市場，在倫敦開店，直接與H&M，Zara及Topshop等海外快時尚巨頭競爭。

“我們想打造一個全球化的品牌，這就必須有海外市場的銷售收入來推動銷售額的最大化，因?yàn)樵谥袊�能做�?00億元人民幣的服裝品牌就很難，銷售額達(dá)到200億元人民幣的服裝品牌寥寥無幾，所以必須提升海外市場的占比�！崩蠲鞴庠趥惗氐觊_張前，與BoF獨(dú)家分享道。

位于Westfield London的新店是首次有中國品牌入駐，其銷售面積達(dá)到2000多平方米，其門店設(shè)計概念將中國茶器的傳統(tǒng)材料紫砂演化為紫砂板，作為墻面、地面等大面積空間主材，換句話說，它看上去一點(diǎn)也不快時尚。

UR位于Westfield London店鋪的設(shè)計效果圖 | 圖片來源：對方提供

設(shè)計師的改變明顯帶出了品牌定位發(fā)生的變化，畢竟在善變的潮流趨勢越來越碎片化，消費(fèi)者需求越發(fā)多元化的當(dāng)下，快餐式的快時尚也令人產(chǎn)生審美疲勞，沒那么有吸引力了。不過潮流預(yù)測機(jī)構(gòu)WGSNChina趨勢總監(jiān)姚清曌認(rèn)為，總體上快時尚漲勢依舊。“快時尚這幾年雖然起起落落，但對消費(fèi)者的吸引力還是在的，從他們門店的客流量可以感受到。但確實(shí)受到了沖擊，這個影響是不可避免的�！币η鍟渍f道。“現(xiàn)在消費(fèi)快時尚的人群，和10多年前消費(fèi)快時尚的人群有很大的不同，這是品牌們需要去做對比和分析的�！�

進(jìn)軍海外市場是UR試圖跳出快時尚套路的關(guān)鍵策略。李明光認(rèn)為品牌進(jìn)入海外市場，能延長品牌平均下來15-20年長的生命周期�！斑M(jìn)入海外市場能夠倒逼我們產(chǎn)品設(shè)計及管理的國際化，讓我們更容易迎接新的消費(fèi)者對時尚的需求�！崩蠲鞴庹f道�！拔艺J(rèn)為海外開店，對于引入海外人才也很有幫助。對于UR來說，要確保產(chǎn)品國際化，必須確保靈感來源于潮流最前沿的歐洲，但對于一個在歐洲不知名的品牌來說是困難的。”

做過服裝代理生意的李明光毫不遮掩Zara對他創(chuàng)辦UR的啟發(fā)。姚清曌認(rèn)為，雖然早期階段是直接的學(xué)習(xí)與模仿，但這也是對中國當(dāng)時的品牌固有模式的挑戰(zhàn)。2006年創(chuàng)辦的UR，還抓住了快時尚品牌還未正式進(jìn)入中國市場的先機(jī)，背靠東莞深圳的供應(yīng)商資源，靠著“店鋪夠大，產(chǎn)品夠豐富，價格實(shí)惠，更新夠快”的策略，做出了更為低價、更符合中國人審美及身形的“中國版Zara”，吸引了20至30歲的白領(lǐng)階層消費(fèi)者�！氨就量鞎r尚品牌比海外快時尚品牌更了解本土消費(fèi)者的需求，這是本土優(yōu)勢，在這一點(diǎn)上很多海外品牌很難做到，畢竟這里面有文化差異，有地域影響，有生活方式區(qū)別等等多方面因素�！� 姚清曌說道。

國際化策略是2016年UR開始的品牌升級的一部分，李明光不希望這次開店被單純當(dāng)成一種“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的營銷行為，在去年開設(shè)了新加坡海外首店后，選址倫敦Westfield的第三家海外店作為打開西歐市場的第一步。這家開在倫敦西區(qū)的購物中心店有其優(yōu)勢，人流充足，多元業(yè)態(tài)，對于UR來說，這與其國內(nèi)主導(dǎo)的購物中心業(yè)態(tài)相匹配，也能有更多可以借鑒的開店經(jīng)驗(yàn)。

主導(dǎo)此次開業(yè)的團(tuán)隊(duì)是在去年底新加坡店開業(yè)后新成立的海外事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)海外市場營運(yùn)，規(guī)劃及發(fā)展。UR的團(tuán)隊(duì)設(shè)了個兩年計劃，它們將倫敦的首店當(dāng)成一個“海外數(shù)據(jù)庫”，摸索出適合海外市場的風(fēng)格、版型、物流等歐洲供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這個模式在新加坡的店中進(jìn)行了小范圍測試，由于每周“試水”的款式單品限量上新，在大量數(shù)據(jù)支持下，能夠快速收獲消費(fèi)者反饋。

UR將品牌定位從快時尚變成了快奢時尚，從市場營銷角度是拔高了市場定位，但保持快時尚的產(chǎn)品價位，也許能進(jìn)一步打破高街時尚與快時尚之間的鴻溝，但“快”仍然是這個商業(yè)模式所必備的競爭條件�！斑^去幾年來，大家意識到必須變快了，其中一個重要原因是消費(fèi)者真的越來越快了�！毕愀酃�應(yīng)鏈巨頭利豐集團(tuán)的CEO馮裕鈞說道�！岸�且這個趨勢很明顯，如果不立即加速，這個服裝品牌基本上就死了�！�

UR創(chuàng)始人兼CEO 李明光 | 圖片來源：對方提供

UR的海外擴(kuò)張能提升供應(yīng)鏈水平的故事很能打動零售從業(yè)者并觸及未來可能合作的海外商業(yè)地產(chǎn)商，但對于UR來說，同等重要的是做好國內(nèi)一二線城市的存量市場。這對于滿足UR的差異化發(fā)展目標(biāo)至關(guān)重要。如何讓消費(fèi)者買單，UR的策略是從零售形象迭代出發(fā)。

跳脫出傳統(tǒng)快時尚空間設(shè)計思路的零售空間升級，是UR目前最大營銷支出，UR一直思考如何不斷從多方位滿足及提升消費(fèi)者體驗(yàn)，在這方面，UR的計劃是把快時尚的零售店做得一點(diǎn)也不快時尚。

UR拿下位于淮海中路，開在前Zara旗艦店的隔壁，目前隔壁是Oppo旗艦店的兩層臨街鋪位。UR一改品牌簡約的“快時尚”設(shè)計風(fēng)格，將廢棄紅磚作為外立面設(shè)計主體，一走進(jìn)店內(nèi)，首先看到的是一個功能含糊的紅磚空間，雖然這吃掉了UR的零售空間，但這種游離于零售之外，靠著“藝術(shù)品”成列的反向賣貨思路，能讓消費(fèi)者在尚未觸摸到產(chǎn)品之前，就對品牌產(chǎn)生先入為主的高端印象。而一二層之間的“外太空”設(shè)計空間，也能有效地把一樓的人流導(dǎo)入二樓男裝區(qū)。據(jù)悉，每年UR都會對店鋪形象進(jìn)行一到兩次更新，而能夠被普通消費(fèi)者接納的泛藝術(shù)品，顯然也能提振零售轉(zhuǎn)化率。

這種回歸本土建筑及文化歷史的策略也被Zara母公司Inditex用在了的高端商務(wù)女裝系列Massimo Dutti上。去年10月，品牌在巴塞羅那的旗艦店選址十九世紀(jì)加泰羅尼亞現(xiàn)代主義的代表建筑內(nèi)，新店的落成也是對這棟建筑的整修與復(fù)興。

事實(shí)證明，零售始終是口碑傳播的最佳手段。“但也在探索明年能不能做些推廣，目前在思考如何才能從做好產(chǎn)品體驗(yàn)，轉(zhuǎn)到做品牌體驗(yàn)？”李明光說道。

雖然并未透露單店銷量，但UR目前希望在未來三年銷量突破100億元，國內(nèi)店鋪數(shù)盡快突破400家，海外能持續(xù)突破。雖然中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，海外快時尚品牌如Topshop、Asos、New Look暫離中國市場等快時尚反例，都意味著快時尚在中國面臨發(fā)展瓶頸。但根據(jù)彭博的統(tǒng)計， 中國仍然會在2020年超越美國，成為世界上最大的服裝市場，而大部分在中國銷售的，是快時尚產(chǎn)品。

在零售布局上，UR做好一二線城市的體驗(yàn)店，也在積極鋪設(shè)三四五線城市的零售渠道，在這方面，UR作為一個本土品牌，能比H&M及Zara有更明顯的優(yōu)勢。UR采取的半加盟商模式，能讓它在國內(nèi)更快占領(lǐng)零售高地，不過值得注意的，是如何應(yīng)對每個品牌都難以避免的發(fā)展天花板。除了明顯的快時尚競爭對手Zara 及H&M，UR的敵人，可能就是自己。

對于UR來說，能否進(jìn)入高速利潤增長的時期，與能否不分淡旺季、持續(xù)吸引國內(nèi)外消費(fèi)者的注意力有關(guān)，也與UR能否把握國內(nèi)的全渠道零售機(jī)遇有關(guān)。如何將UR的零售端，包括實(shí)體店、自營電商、天貓及京東旗艦店與供應(yīng)商系統(tǒng)更為有機(jī)地打通，是UR能否進(jìn)入下一個利潤高速增長的關(guān)鍵。

本質(zhì)上，UR實(shí)體零售的出海及轉(zhuǎn)型策略，能夠逐漸消除消費(fèi)者對國產(chǎn)快時尚定位低端的理解。在供應(yīng)鏈方面，UR也處于調(diào)整合作的供應(yīng)商的階段，在保持原有生產(chǎn)速度的前提下，引導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行升級。這符合李明光對UR的“快奢”定位�？偛课挥趶V州的UR有著天然的孵化零售品牌的優(yōu)勢，這里有著豐富的面輔料產(chǎn)業(yè)鏈及制衣工廠，也為UR提供了快速反應(yīng)的先天優(yōu)勢。

不過李明光仍然認(rèn)為，UR要講好時尚的故事，因?yàn)檫@個故事決定了品牌的未來�！拔覀兿Ｍ�未來三年能完成IPO，把UR打造成一個國際化的品牌�！崩蠲鞴庹f道。