小品牌到底是如何擊敗康師傅、百麗這些大品牌的？

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大品牌為什么敗了？

我們在開始討論今天的話題之前，先要梳理一個問題，到底什么是大企業(yè)？什么是小企業(yè)。

這個問題當然很容易回答，甚至都不用百度。顧名思義，資金少，資源少，知名度小，銷售額小的企業(yè)叫小企業(yè)。

反之，資金多，資源多，渠道廣，銷售額大的企業(yè)我們一般叫他們大企業(yè)。

我們所公認的大企業(yè)，一舉一動都有人關(guān)注，有個風吹草動，隨便在新媒體來個內(nèi)容，很容易10萬+傳播。

他們開發(fā)一個產(chǎn)品，動輒投入幾千萬甚至上億，各類最火的大綜藝節(jié)目砸?guī)浊�萬冠名是個常態(tài)。

而我們的小企業(yè)，求爺爺，告奶奶，好不容易弄個廣告位，還不知道是在地鐵哪個最偏僻的角落。

雙方的實力一對比，就像官渡之戰(zhàn)，曹操的幾萬人馬和袁紹的大軍之間的對比，怎么看，怎么也沒有勝算。

如果這個世界運行的規(guī)律是這樣的，那么世界肯定會一直是強者恒強了，弱者永無出頭之日了。

那么創(chuàng)新者永遠也就不會出現(xiàn)，周黑鴨、三只松鼠、喜茶這些起初資源極少的企業(yè)無論如何也冒不了頭了。事實真的如此嗎？

顯然不是，你會發(fā)現(xiàn)，很多我們曾經(jīng)心目中的大品牌們開始沒落，消退，甚至有些品牌開始慢慢退出歷史舞臺。

而一些曾經(jīng)看起來沒有資源、沒錢的新品牌用一種你知道的方式崛起，新品牌開始用大品牌們所輕視而不知道的方式開始崛起。

這背后到底是為什么呢？小品牌到底是用什么方式擊敗大品牌？把這些渠道、資金占優(yōu)的品牌趕下神壇的呢？

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品牌崛起的紅利理論

再小的個體，也有它的存在意義。

每一個創(chuàng)新的個體，或者說每個新勢力品牌出現(xiàn)在一個商場的時候，都逃脫不了需要借助紅利。

這個紅利可能是流量紅利。比如早期的淘寶的流量紅利，比如早期的公眾賬號的紅利。

龍貓君記得非常清晰，在三年前如果你要寫公眾號，真心的，可能隨便找一個熱點帖一篇稿子，就容易自然漲粉了。

因為公眾號平臺，早期內(nèi)容稀缺，你只要能產(chǎn)生內(nèi)容，就容易找到用戶。

同樣由于那個時期獲得流量比較容易，你賣貨，吸引注意力成本也會比較低。

你能抓住每個新變化產(chǎn)生的時候的紅利窗口期，你就容易即使是一個新進入者，也可以不怕巨頭。

所以，如果是小品牌，想要崛起，你一定需要借助紅利釋放。

比如微信公眾號出現(xiàn)一條這樣的號，還沒有那么多品牌跟它合作的時候，你敢于去嘗試，這就是抓住紅利。

但是后來所有的品牌都去嘗試一條賣貨的時候，你就基本沒有紅利了，所以新品牌崛起的第一條，或者說打敗大品牌的一條需要你抓紅利。

當然，這個紅利還有可能是品類的紅利。

一般而言，大公司在自己業(yè)績好的時候是不太愿意創(chuàng)新的，因為創(chuàng)新的成本高，且失敗率高。

而小品牌本身就沒有什么可以失去的，可以隨意試，隨意闖。巨頭公司沒有注意到的空白市場還是有很多的，這些市場可能開始看起來像鹽堿地。

比如像抹茶、牛油果這些在社交媒體蔓延起來的新品類，如果市場是空白市場的時候，你去搶占了，你就有機會起來。

而你去做這些品類就會有品類上的先發(fā)優(yōu)勢，如果大企業(yè)做茶，你也還是做茶，你死的可能性是很大的。

人家自然可以跟你對比，無論是成本，還是性價比，你都比不過。渠道也能碾壓你。

但是你找到了創(chuàng)新的品類，巨頭不敢輕易進入到你的邊界內(nèi)，在它沒有看懂之前，你會有一段極大的紅利期。

最后這個紅利還可能是渠道紅利。

我就知道有一個品牌，產(chǎn)品一般，創(chuàng)始人以前也沒有做過品牌開過店，不過由于長期跟地產(chǎn)商打交道。

他也就有了一種很強的認知商鋪價值的能力，也因此能夠判斷什么樣商鋪位置有價值，再加上地產(chǎn)商的良好關(guān)系，他的品牌具備在他這個城市的商圈壟斷能力。

他可以拿到別人拿不到的商鋪位置，并且具備價格性價比，一定程度上講，他也在享受一種紅利。

這種紅利同樣可能是大公司在這個局部不具備的，所以，你會發(fā)現(xiàn)，一個新的創(chuàng)業(yè)，一個新的品牌的出現(xiàn)，一定是抓住了某一種紅利。

這種紅利的理論同樣也適用于投資人去投項目，你考察一個品牌，一個項目的時候，你要反復(fù)問創(chuàng)業(yè)者一個問題。

你到底抓住了什么的紅利，是品類紅利？是流量紅利？是價格紅利？如果你沒有想清楚這個問題的時候，你肯定會被大品牌打敗。

因為，你沒找到紅利點的時候，你就不得不去拼硬實力，這在軍事學上叫做肉搏。

也就是比人多嘛，比誰力氣大嘛。大個子當然就會揍垮你，一個瘦子永遠不要去跟練習過跆拳道的高手對決。

再舉一個不是那么恰當?shù)睦�子。一個沒有金錢，沒有長相男人去追求一個漂亮姑娘。

如果也是跟高富帥一樣，為姑娘買禮物，靠耍帥追求漂亮姑娘，你能追到嗎？

你跟高富帥比你的競爭優(yōu)勢可能是更有時間，那么你就需要在花時間這個局部去累積勢能，而不是也要像高富帥一樣靠為姑娘買更多禮物去競爭。

你要是用這樣的方法，我估計你最后不是千斤頂，也可能是云備胎了，你一定要抓住你的紅利。

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邊緣創(chuàng)新的爆發(fā)性

前面講了小品牌需要抓住紅利。肯定會有人會反駁我，你以為紅利是你能抓就能抓的，我怎么知道紅利在哪里？

其實紅利，還有另外一個詞匯，叫做機會。

對于有遠見和卓越思考能力的人，石頭不是石頭，是寶石。

對于看不到機會缺乏基本判斷的人，寶石不是寶石，而是石頭。

抓住紅利靠的是遠見與行動力，不過這說的有點雞湯了，其實有時候，抓住紅利的人很大一部分要依靠運氣。

是偶然判斷下的運氣優(yōu)勢導致了紅利先發(fā)優(yōu)勢，而要想形成或者發(fā)現(xiàn)紅利優(yōu)勢，有時候需要你不要有太好的運氣，甚至之前的運氣是壞運氣。

為什么要這么說？如果一個人要是早期運氣特別好，那么太很可能很早在自己的專業(yè)領(lǐng)域成為了專家，很可能賺到了很多錢。

而一個賺到很多錢的專家，反而不太容易去一個新的機會領(lǐng)域，因為試錯的機會成本太高。

而一個一直運氣不好，還沒有成功的人，反而容易沒有束縛的進入到一個新的領(lǐng)域，從而在沒有太多人耕耘這個市場的時候，比較早建立紅利的先發(fā)優(yōu)勢。

所以紅利一般誕生在什么地方？

誕生在別人不愿意做的領(lǐng)域，誕生在別人瞧不上的利基市場，誕生在新機會變革后很多人還有反應(yīng)過來的市場。

而這些地方往往是蘊藏紅利最多的區(qū)域，這些區(qū)域都是在邊緣地帶，是被巨頭和有實力的人忽略的地方。

前段時間，龍貓君見了一個品牌創(chuàng)始人，他的商業(yè)案例的路徑很值得分享。這個創(chuàng)始人也做了一個產(chǎn)品，產(chǎn)品很好。但是一直沒法進到主流的渠道。

因為主流的大賣場覺得他是小品牌，瞧不起，看不上。而且他也覺得大渠道沒法匹配他的產(chǎn)品，當然真實的原因是他沒錢進大渠道。

但是產(chǎn)品要賣出去，怎么辦呢？然后他發(fā)現(xiàn)了一個過去大家不愿意走的碎片渠道市場。

就是一些小城市的特別邊緣的非他所屬行業(yè)的渠道，比如喜糖店、奶茶店、水果店這些本來不能匹配他的產(chǎn)品的渠道。

他就一個個去開發(fā)這些最不被主流渠道商重視的小渠道以及微信上的碎片流量。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果很好，一開始渠道的劣勢反而變成了優(yōu)勢。

由于服務(wù)的是小渠道，他優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品反而相對于小渠道是強勢品牌了，所以它的渠道對它很重視，愿意用心賣他的產(chǎn)品。

我們設(shè)想一下，如果他的產(chǎn)品進的是大渠道，先不說昂貴的渠道成本，就它這樣的小品牌，從渠道的邏輯來說是根本不愿意花力氣推廣的。

中國有一句名言，叫做寧做雞頭，不做鳳尾，大概說的就是這個意思。而這個產(chǎn)品品牌在這樣的邊緣碎片渠道中占住根基之后，由于銷售賣的出去，而且有足夠的利潤

他將來就有機會集合這些小渠道帶來的規(guī)模銷售優(yōu)勢，再來倒逼進入到傳統(tǒng)大渠道。我相信當他銷售額和用戶基數(shù)做到足夠大的時候，在用戶中足夠好的口碑。

用戶開始主動尋找他的產(chǎn)品的時候，大渠道一定會反過來尋找他合作的。這就是在邊緣尋找創(chuàng)新機會，找到紅利勢能之后帶來的價值。

說點題外話，今天大家見到的新零售的各種售貨機就不是傳統(tǒng)意義上的渠道。也不是傳統(tǒng)渠道的進化，而是在原有的空白位置上建立的新的渠道。

現(xiàn)在相對于傳統(tǒng)渠道，也是一種邊緣渠道。但一旦邊緣的累積勢能足夠強，再加上移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的復(fù)利疊加勢能，爆發(fā)的威力就會很驚人。

所以，在邊緣尋找機會，是新品牌逆襲的必由之路，如果還是依靠傳統(tǒng)打法，不尋求邊緣突破。我覺得這個消費品牌就還是一個傳統(tǒng)的品牌。

而邊緣的突破者往往又都是由那些非主流的公司所完成的，創(chuàng)立非主流公司的人又往往是主流價值體系里所排拆的人所產(chǎn)生的。

所以，有時候是不是覺得特別造化弄人。你苦心想要的創(chuàng)新，可能是一個你完全瞧不起，看不上，過去的邊緣地帶所誕生的，而創(chuàng)新者也可能是你過去瞧不上的人。

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單點突破與復(fù)利疊加效應(yīng)

一個新品牌，即使擁有紅利和從邊緣切入的戰(zhàn)略視角，但是沒有一個銳利的切入戰(zhàn)術(shù)，也會注定走向失敗。

如果想在一個鐵板上切割一個突破口，最好的辦法是什么？是用刀這種同樣鋒利的物體進行切割嗎？是用鐵錘去敲嗎？

效果都不好，畢竟鐵和鉆石都很堅硬，所以切割鉆石的人，往往會借助一種力量，叫做激光。激光為什么這么強大？可以切割堅硬的鉆石？

核心的一點，在于極致的聚焦。所以激光是我們已知最具備穿透力的力量。

回到做一個消費品牌上，如果想形成聚焦，最極致的做法是單點突破。為什么要單點突破，為什么要做單品？

相信很多人看過很多理論，看過很多實際案例。但是還是不太明白為什么要做單品。

如果不明白做單品的底層邏輯，也就沒辦法用整個單品的思維去改造企業(yè)的供應(yīng)鏈與組織架構(gòu)。

做單品一方面當然是因為可以形成局部優(yōu)勢。在戰(zhàn)爭學中，如果想要殲滅優(yōu)勢敵人最好的辦法就是把敵人分割開來，然后集中優(yōu)勢兵力，利用局部快速形成的優(yōu)勢消滅敵人。

做單品同樣也是如此，做單品的小公司是能夠?qū)Υ蠊�司形成局部對壘�?yōu)勢的。另外做單品更重要的邏輯在于，單品更加符合社會分工體系下的專業(yè)主義。

在產(chǎn)品階段度過了早期粗放階段進入到精耕細作階段的時候，局部優(yōu)勢的專業(yè)主義就非常重要。

一個公司只做一個產(chǎn)品的時候，最重要的能夠積累局部細節(jié)的極致專業(yè)主義。由于你做的是單品，你的工人，你的技術(shù)，你的供應(yīng)鏈，你的機器的磨合都有較大的優(yōu)勢。

人在社會化分工體系之下，進行任何所需要的工作，都是需要學習的。學習這件事一方面可以認為是為企業(yè)積累人力資源資產(chǎn)，但在另外一方面則在消耗企業(yè)的時間和金錢成本。

所以一個工人學習時間越短，且越熟練，生產(chǎn)效率最優(yōu)。所以泰勒科學管理法里把工人所有的動作拆解到極致標準化，工人只需要反復(fù)就好了。

工人只需要專注于自己的工序，并且成為這個工序的專家就好了。這樣就把工人的學習成本降到了最低。

而單品模型之下，機器的學習成本、工人的學習成本、供應(yīng)鏈的學習成本都是最低的。

剩下的就是反復(fù)的力量了。說到反復(fù)，就不得說到第二個概念，叫做復(fù)利。相信很多理財?shù)娜硕剂私膺^復(fù)利。

眾所周知，有了移動互聯(lián)網(wǎng)之后，復(fù)利的力量開始顯現(xiàn)出巨大的威力。一篇文章只要足夠優(yōu)質(zhì)，在朋友圈的復(fù)利式的裂變是非�？膳碌模�因為你的傳播節(jié)點非常之多。

所以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是復(fù)利效應(yīng)最明顯的行業(yè)，你做了一個標準的產(chǎn)品，利用渠道的復(fù)利效應(yīng)很容易快速擴大到一個特別大的規(guī)模。

而移動互聯(lián)網(wǎng)最能把這種復(fù)利效應(yīng)放大，由于你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一個單品，你的每一道程序都是標準程序，特別符合復(fù)利效應(yīng)。

依靠移動互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)利杠桿的加速，一個新的標準單品能夠迅速被放大。移動互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是讓信息流動速度更快，如果假設(shè)傳統(tǒng)媒介一次信息流動一次的速度是10天，那么可能移動互聯(lián)網(wǎng)只需要1-2天。

由于產(chǎn)品的專業(yè)主義和良好的口碑+復(fù)利傳播效應(yīng)，你會發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品的好口碑被放大的資源價值是非�？膳碌摹�

這么來形容吧，一個中等好的產(chǎn)品，用傳統(tǒng)渠道傳播一次口碑假設(shè)是被10萬個人知道。

而一個極致好的產(chǎn)品，用移動互聯(lián)網(wǎng)傳播第一次觸點用戶也是10萬人，但是由于移動互聯(lián)網(wǎng)信息流動速度的加快，則二次放大的價值可能是10的n次方。這樣產(chǎn)生的復(fù)利和口碑效應(yīng)則是傳統(tǒng)媒介不具備的。

而如何讓用戶產(chǎn)生口碑效應(yīng)，則必須要依賴你產(chǎn)品的專業(yè)主義，而如何形成專業(yè)主義，則依賴于反復(fù)的力量，而要形成反復(fù)，你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和后端供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)要足夠簡單和標準化。

所以這就是單品和移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)利乘法效應(yīng)帶來的價值。

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時間資源如何戰(zhàn)勝空間資源？

前面已經(jīng)講了一個新品牌如果想要擊敗大品牌應(yīng)該具備的條件和要素，大家一定會很好奇，為什么會發(fā)生這樣的事情？為什么有了移動互聯(lián)網(wǎng)，有了邊緣創(chuàng)新理論就能擊敗大品牌？

這里我想解釋和總結(jié)這個問題之前，先來說一點題外話。前一段時間和一個高人聊天，聊到什么是營銷取得勝利的關(guān)鍵。

我們聊了很多創(chuàng)意、資源、方法論的問題，最后這個高人說，這些都是術(shù)的層面，沒有認知到根本。

我們無論在任何時候，都要想辦法獲得關(guān)鍵與最核心的資源，商業(yè)世界中，有兩種有效的資源，一種是空間，一種是時間。

在沒有移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，空間資源是最重要的，時間資源從屬于空間資源。

為什么？因為所有的消費場景都在線下，你在線下場景消磨你的時間，人必須在空間中進行流動。

所以中國迎來了商業(yè)地產(chǎn)的黃金時代，位置要素非常重要，誰占據(jù)最多，最優(yōu)質(zhì)的空間誰就最厲害。

但是到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，空間實現(xiàn)了平權(quán)，空間資源變到次要位置，時間資源成為第一順位的資源要素。由于先上內(nèi)容極大豐富，用戶時間資源的分配成為核心要素的分配，誰能搶奪用戶越多時間，誰就最有商業(yè)價值。

所以內(nèi)容創(chuàng)業(yè)興起，內(nèi)容價值被放大化，而空間位置開始居于次要位置，商業(yè)地產(chǎn)也開始不再那么黃金。

這就叫時間資源打敗了空間資源，而上一個時代依靠資本實力占據(jù)了核心空間位置的大品牌瞬間失去原有的優(yōu)勢。

更通俗的說，就是傳統(tǒng)渠道的崩潰，正是這個要素轉(zhuǎn)化的顯現(xiàn)。而小品牌依靠占據(jù)用戶時間心智的新媒體內(nèi)容開始崛起。這是大品牌被打敗的第一步。

而巧合的是，這些碎片的媒介渠道入口，過去都是邊緣媒介，正是因為是邊緣媒介，所以才被叫做新媒體，甚至之前還被叫做自媒體。

而渠道和注意力、時間的碎片化又帶來消費者決策的碎片化。所以消費者有了很多的決策通道。

比如知乎、豆瓣、以及各種公眾賬號，這些碎片渠道與碎片決策得崛起，徹底解構(gòu)了大渠道的注意力，讓消費者形成了更多崇拜小眾的機會。

專業(yè)主義的崛起加上移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)利和邊緣紅利，這一切共同導致了大品牌的東西開始賣不動了。

最終，時間資源終于打敗了空間資源。所以，這些要素層層遞進，就終于為小品牌提供了一個直接博弈大品牌的機會。

我們不得不感謝移動互聯(lián)網(wǎng)，感謝這個時代，使得螞蟻也擁有了和大象博弈的杠桿。

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總結(jié)：100億品牌的投資模型

在文章最后一部分，龍貓君做一個小小的總結(jié)，相信我的后臺也有很多投資人用戶在看我的文章，你們一定在想怎么把我這套模型應(yīng)用于投資理論中指導新消費的投資，所以我給大家一張模型表格：

最后總結(jié)一下新品牌到底如何擊敗康師傅、百麗這些大品牌的，或者什么要素下才能擊敗這些大品牌：

首先，需要進行品類聚焦。并且優(yōu)先選擇大企業(yè)，大品牌看不上的邊緣區(qū)域最容易形成集中化的優(yōu)勢。

其次，需要能夠形成單點的專業(yè)主義優(yōu)勢，并且能夠形成復(fù)利價值。而要想形成復(fù)利價值主要依賴于專業(yè)主義的產(chǎn)品品牌和良好的產(chǎn)品口碑。

最后，就是要能夠有跟時間做朋友的心態(tài)，在局部形成優(yōu)勢后，要做的大概就是堅守了。

不過，這些說到容易，做到卻不容易。背后是心性、企業(yè)家執(zhí)念�；蛘呓幸稽c點的單純的信仰，信仰自己的產(chǎn)品。沒有產(chǎn)品信仰的人，不太能有勢能，也就不太容易找到紅利。

沒有產(chǎn)品的紅利這個1，后面加N個0也就變得毫無價值了。反過來，把0放在前面也沒有任何價值。就是這么個簡單的道理。