GUCCI家族沉浮錄：一個輝煌品牌背后的血腥家族史

古馳是幾乎家喻戶曉的奢侈品牌。在2014年的福布斯全球品牌價值100強榜單上，古馳排名第39，大大領先于愛馬仕、寇馳、卡地亞、普拉達、勞力士、香奈爾等品牌。鮮為人知的是古馳品牌成功的背后，卻有著一部血腥的家族史：父子反目、兄弟內斗、兒子把父親送進監(jiān)獄，妻子雇兇殺人……貪婪、對抗、陰謀和暴力導致古馳家族最后完全淡出古馳奧一手創(chuàng)立的古馳公司。我們不禁要問，為什么古馳奧•古馳在品牌建設上如此成功，在家族建設上卻如此失敗？

梁能

中歐管理學教授

案例研究中心主任

古馳家族故事的開頭與其他奢侈品牌的發(fā)軔有著很多的相同之處。1899年，17歲的意大利少年古馳奧•古馳（Guccio Gucci）輾轉來到繁華的大都市英國倫敦，成為了奢華的索威酒店廚房里一名不起眼的幫工。那些印有客人名字縮寫字母的豪華行李箱和帽子盒都令古馳奧心向往之，他意識到商品的精細品質和高昂價格，是彰顯身份、財富與成就的重要標志。

三年后，攢到第一桶金的古馳奧回到意大利和心上人阿依達結婚，很快，他們有了第一個女兒；隨后，三個兒子——奧爾多、瓦斯科和魯道夫相繼出生。

一戰(zhàn)時期，對倫敦繁華念念不忘的古馳奧加盟了一家優(yōu)質皮具制作公司，他從學徒做起，全面掌握了皮具制作技術及其上下游業(yè)務的每個環(huán)節(jié)。1922年戰(zhàn)亂結束后，古馳奧開始創(chuàng)業(yè)。他了解富人對品質生活追求，確立了「小規(guī)模、成就大事業(yè)」的經營方針；在選人方面，高精確嚴挑選，只聘請手藝最好的工匠；內容上，制作各式各樣的皮具，大到行李箱和手提包，小到皮帶、鑰匙鏈等一應俱全，同時古馳奧將象征精英階層的馬術元素引入品牌，產品的品質和服務都達到了同時代最高水準，無數豪門貴族和明星大腕爭相購買， 到20世紀70年代，古馳品牌已經享譽全球。

1/ 本是同根生，相煎何太急

由于性格內向使然和工作繁忙，古馳奧情感上與子女始終比較疏遠，他鼓勵兒子們互相競爭。同時，雖然每個兒子對公司的貢獻都不相同，古馳奧處于一種簡單的公平理念，堅持每一個男性后裔都應該擁有相同的公司股份，造成三兄弟之間很深的裂痕。

長子奧爾多雖然讀書不多，但最有做生意的頭腦。野心勃勃的他，最早參與公司經營，在品牌和營銷方面貢獻突出，象征著財富與特權的古馳經典「GG」商標和經典的竹節(jié)包都出自他手。

次子瓦斯科性格自由散漫，沒有經商意識；三子魯道夫早年進入影壇，二戰(zhàn)結束后才涉足家族生意，但是缺乏公司治理概念的父親分給他們與大哥同等的股份。家族的博愛、平等原則與企業(yè)的理性、績效原則發(fā)生直接沖突，三兄弟之間互不服氣，暗中較量。

古馳二代三兄弟：從左自右分別是長子奧爾多、三子魯道夫、二子瓦斯科

1953年夏，古馳奧去世。對于奢侈品市場發(fā)展極有遠見的古馳奧，對于自己身后的控制權傳承卻未作任何安排。大哥奧爾多和三弟魯道夫結盟抵制瓦斯科，改變了父親「小而美」的經營方針。兄弟三人又聯(lián)合拒絕了姐姐關于平分遺產的訴求。

1967年，在大哥奧爾多的努力下，古馳門店已經擴張到美國全境，公司還設立了多個海外機構，擴張后的管理挑戰(zhàn)與家族紛爭疊加，問題變得更為棘手。

2/ 三代崛起，再起風云

隨著第三代開始長大成人，控制權的爭奪變得更加復雜。奧爾多和魯道夫都企圖通過扶持自己的兒子來控制公司。

1974年，瓦斯科死后，奧爾多和魯道夫買斷了瓦斯科遺孀的股份，兩家各占公司股份的50%，大哥奧爾多將10%的股份均分給三個兒子，而魯道夫將獨子莫里吉奧視為實現個人目標的工具，不讓兒子擁有任何公司股份。

奧爾多的次子保羅與三叔魯道夫對佛羅倫薩總部管理權之爭以失敗告終。心存不滿的保羅在接管當時位于新興市場美國紐約的古馳門店后，擅自使用家族姓氏推出了「保羅•古馳」品牌。父親盛怒之下解雇了保羅，并通過法律訴訟阻止該品牌推出。窮途末路的保羅將奧爾多長年逃稅的證據提交給政府部門，親手將81歲的父親送進了監(jiān)獄。

魯道夫的獨子莫里吉奧也與父親矛盾重重。從小失去母親的莫里吉奧在父親的呵護下長大，為人乖巧循規(guī)蹈矩。成人后的莫里吉奧變得叛逆不羈，希望擺脫父親的束縛。他不顧父親的反對，執(zhí)意迎娶了一位卡車司機的女兒。為了阻撓這樁婚事，魯道夫甚至威脅兒子，不會分到GUCCI家族的一分錢。

莫里吉奧并沒有直接反抗父親，他選擇耐心等待。1983年父親去世后，他名正言順地接管了古馳50%的股份。1988年，莫里吉奧引入全球著名風險投資和管理公司Investcorp，陸續(xù)買斷了大伯奧爾多父子50%的股份，成為古馳家族股份的唯一控制人。

古馳家族第二、三代部分成員合影

3/ 品牌重獲新生，古馳家族落幕

獨攬大權的莫里吉奧在其主持工作的5年里任命了兩位職業(yè)經理人幫助公司扭轉頹勢，全新的性感元素讓古馳公司躋身世界一流時裝品牌，品牌煥發(fā)新生。掙脫了父親束縛的莫里吉奧在生活上沉迷于名車、豪宅、私人飛機。1985年的圣誕節(jié)，莫里吉奧假稱出差離家出走，第二天派人給妻子帕特里起亞送來一紙離婚協(xié)議書。憤怒的帕特里起亞詛咒說：「我希望親眼看著他死掉!」誰都以為這只是一句氣話，沒想到，一個巨大的悲劇正在醞釀。

1993年，莫里吉奧因為頻頻的決策失誤把古馳推到破產的邊緣。1993年，公司股東通過投票將其趕出了董事會，莫里吉奧將他全部的股份賣給了Investcorp，從此宣告了古馳家族對公司管理權和控制權的終結。

此后的20年，古馳品牌完全由職業(yè)經理人主導并重新站到了時尚和奢侈品的前沿。但是這已經與古馳家族沒有任何關系了。

1995年9月23號一早，莫里吉奧像往常一樣步行來到辦公室。剛走上大門口臺階，突然背后兩聲槍響，剛走上大門口臺階的莫里吉奧當場喪命。兩年后，這起慘案的幕后兇手——他的前妻因買兇謀殺人被判處26年監(jiān)禁。

古馳奧在創(chuàng)業(yè)時一定沒有想到，他成就了一個輝煌的品牌，卻留下了一部血腥的家族史。

教授解析

梁能教授從創(chuàng)業(yè)者個性及家庭特性、家族企業(yè)治理結構特點、家族企業(yè)價值的實證研究三方面分析了古馳案例。

成功的創(chuàng)業(yè)者往往都有很強的成功欲、成就欲。這種強烈的成功欲、成就欲使得他們?yōu)榱宿k好企業(yè)，能吃盡千辛萬苦，什么都可以不顧；在家庭需要和企業(yè)需要發(fā)生沖突時，幾乎毫不例外地先企業(yè)后家庭。子女的培養(yǎng)教育、妻子的關愛支持、個人的全面發(fā)展，都很難排上位置。

成功的企業(yè)家往往也都很強勢，有很強的控制欲。他們會給子女提供機會，但是很難放手，真的讓子女獨當一面。這里既有上一代人對下一代「一代不如一代」的天然挑剔，也有潛意識里，把子女當成挑戰(zhàn)者，害怕對「自己的企業(yè)」失去控制的恐懼。

有人說，企業(yè)是企業(yè)家的「寶貝」與「情人」。對于很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，企業(yè)是他們幾乎全部的精神寄托。舍不得、離不開、忘不掉、放不下；不到萬不得已，不肯交給別人打理，哪怕這個別人是自己的子女。這一點，不管在第一代的古馳奧身上，還是在第二代的奧爾多、魯道夫身上，都表現得非常明顯。

梁能教授

作為父親，創(chuàng)業(yè)者因為對子女關心不夠，心理上難免愧疚，行為上則表現為溺愛；往往試圖用禮品、金錢、特權來彌補。作為丈夫，他們在家庭的長期缺席也造成婚姻的不穩(wěn)定，這使得焦慮的妻子把種種精神壓力投射到孩子身上。扭曲的家庭造就扭曲的后代：缺失的父親、焦慮的母親、失控的子女。這也是古馳家族二代背著父親私自開店，古馳第三代把父親送進監(jiān)獄，被離婚的妻子雇兇殺人的家庭原因。

古馳案例教訓的第二點是家族企業(yè)治理結構的利弊特點。家族企業(yè)有很多特點，最突出的一條是股東和管理者之間的血緣紐帶。這種血緣紐帶既是一種優(yōu)勢，也是一種劣勢。從優(yōu)勢方面說，「血濃于水」，家族成員有共同歷史、共同語言、共同的家族身份認知，相互知根知底，有著與生俱來的情感聯(lián)系和血緣紐帶，千絲萬縷相互滲透的共同利益，相互之間比較容易建立信任，尤其在早期，核心家庭人數較少的情況下。

由于這種信任基礎，家族企業(yè)治理成本比較低，比較容易啟動；不需要簽訂復雜的股份合同就可以把公司辦起來，不用簽訂雇傭合同，甚至不付工資，就可以讓家族成員和親戚為企業(yè)工作。因為這種信任基礎，大部分家族企業(yè)的組織形態(tài)是非正式的，合約是隱性的。在初創(chuàng)階段，家族企業(yè)的治理成本比較低，權力也天然地比較集中，決策比較快，反應比較靈活。同時，由于家族姓氏的社會身份意義，家族企業(yè)也比較容易樹立長期導向，具有超出簡單商業(yè)利益的精神追求。

但是，血緣紐帶的治理結構也帶來了明顯的劣勢。由于家族企業(yè)股東和管理者的身份交織，利益相關者之間存在很多隱性合約，往往容易造成期望錯位。這種血緣紐帶的治理成本在家族進入第二代、第三代之后變得越來越突出。隨著家族成員人數上升，血親、姻親之間親疏有別，各個家族分支之間容易引起種種猜忌；對于企業(yè)業(yè)務的任務沖突很容易演變成人與人之間的關系沖突。到了第三代，治理不善的家族企業(yè)紅利變?yōu)樨摂�，治理成本大大上升，結果或者是被收購，或者被清盤，造成所謂「富不過三代」。

于此同時，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，管理問題日趨復雜，家族成員與專業(yè)人員矛盾上升；財富的增加，又使得家族成員之間不可避免的不同偏好，變成實際利益的巨大沖突。由于企業(yè)成長融資需求，股東人數也越來越多，大小股東之間的利益沖突上升。擔任管理職位的家族成員往往希望多積累快發(fā)展少分紅，以便做強做大企業(yè)；不擔任管理職位的家族成員往往希望多分紅，慎投資，降低風險。簡單的說，以血緣為紐帶家族企業(yè)的治理成本越來越高，而其「信任」紅利卻不斷降低。

如果沒有一個家族辦公室來統(tǒng)一家族價值觀的話，隱性條約所掩蓋的早期矛盾問題就會集中爆發(fā)。家族企業(yè)二代兄弟手足之間的個人爭斗，到三代以后往往就會演變成家族譜系之間的宗派斗爭。

理解古馳案例的第三個視角是家族企業(yè)價值的實證調查。哈佛大學和沃頓商學院的一項研究發(fā)現，第一代的家族企業(yè)（創(chuàng)始人控制、創(chuàng)始人直接管理）的價值，高于非家族企業(yè)。但是創(chuàng)始人第二代、第三代管理的家族企業(yè)，其市場價值低于非家族企業(yè)。香港大學的一個研究發(fā)現，港澳臺及新加坡的家族企業(yè)在傳承過程中，市場價值蒸發(fā)在20%到80%之間。古馳案例對于理解這些大樣本研究得出的理論抽象提供了一個具體生動的經驗基礎。一項關于日本家族企業(yè)的研究也發(fā)現，內部傳承的家族的業(yè)績不如家族控股、經理人專業(yè)管理的企業(yè)。

當然，所有上述這些研究都是基于一定假設，有一定邊界條件的。其中的最重要的邊界條件之一，就是良好的家族治理。在這方面，家族辦公室大有可為。