10年，41城，100家店！西西弗力破“實體書店將死”的魔咒

10月15日，西西弗第100家門店落戶天津海信廣場。自此，西西弗的閱讀版圖上已標記有41座城市，成為當今民營書店連鎖化的佼佼者。

而帶領西西弗從遵義一間不到20平米的小店鋪發(fā)展到今日規(guī)模的，正是其當下的掌門人金偉竹。

2007年，金偉竹正式接棒西西弗書店。一年后，從進駐重慶開始跨省連鎖。10年100店，預示著西西弗2.0時代接近尾聲，而3.0時代揭開序幕。本文中金偉竹談了談西西弗發(fā)展的商業(yè)邏輯。

“坐著等死，不如站著找死，我寧愿選擇站著”

Q1：我們知道您是2007年的時候接手西西弗的，那個時候，我們看到市場環(huán)境和西西弗的狀態(tài)都發(fā)生了一些轉變和思考，可以跟我們說一下當時內外的狀況嗎？

A：當時整個行業(yè)面臨的是整個書店開始衰敗的狀況，那么多書店關門，一夜死亡，那西西弗未必能夠幸免。那時候我必須要跳出來，在更大的層面上去思考未來是什么，何去何從，未來是什么，現在怎么辦的問題。

我自己認為不管最終面臨的結果是什么，總是要去思考，要去做，要去嘗試，像當年我說過一句話，與其坐著等死，不如站著找死，那我選擇的是站著。

當然在思考的過程中，需要對未來市場發(fā)展，甚至整個商業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展，以及書業(yè)產業(yè)發(fā)展有一個判斷和認知。那時候，我并不唱衰未來，更多的從這個行業(yè)本身出發(fā)找問題：如何適應一個快速發(fā)展的商業(yè)社會？它的適應性問題，基于自身的企業(yè)屬性，在面對這樣一個時代的到來過程當中，對這個市場和傳統的一種突破。這是我思考的一個內因問題。

Q2：剛剛有講到在2007年，2008年這個大環(huán)境下您正在思考西西弗發(fā)展中的內因問題，那么當時西西弗面臨的最核心的問題和矛盾是什么，后來我們又是從哪個方向去發(fā)展的？

A：站在今天看過去，我們知道2007年，書業(yè)這個領域之所以受到這么大的沖擊，更多的來自于它沒有去適應中國突然間面臨的一個高成本時代的到來，這個成本當中包含物業(yè)成本，人力成本，稅收關系等等。

再加上商業(yè)市場的一些變化，如互聯網時代的到來，電商對于市場份額的沖擊作用和洗牌過程。這些變化產生了復合效應，很多不去轉型的企業(yè)就面臨著衰敗、死亡。

2007年之前，在書店那一波死亡潮到來之前的書店定義，是獨立形態(tài)為主，我把它稱之為西西弗1.0時代。時間到了2007年，西西弗不能再回避這樣一個市場化的趨勢，因為你忽視它，就會連生存都做不到。

我認為商業(yè)要在2007年走入到一個高速發(fā)展，商業(yè)地產和購物廣場高速發(fā)展的時期，西西弗應該如何去抓住這樣一個機會，切入進來，形成一個新的模式？這就是后來的西西弗2.0時代。

當市場都在唱衰，都在認為實體必將會被互聯網所替代的大背景下，我堅持認為我們是在面對著一個世界多元化，選擇多樣性的問題�；ヂ摼W的存在，更多是在參與一種多元化和多樣性存在的可能，而不是誰必須要把誰如何如何的非此即彼的關系。

我堅持認為實體書店只要你努力去做就是有希望的。如果我當時也認為實體書店的末日到了，那可能也沒有今天的西西弗。

2.0的時代，它必定要思考從內容的角度上，作為一家書店的文化屬性，如何去平衡市場發(fā)展的適應性關系�；�于這個立場，才有了西西弗去設計2.0的模式，從現有的社會和市場閱讀狀況切入，并把它相應的資源匹配性做起來，推動閱讀這整個事物的進步，也能帶來一個企業(yè)真實的發(fā)展，接地氣的發(fā)展。

“文化和商業(yè)不是天生的矛盾體”

Q3：從2007年到2017年，這十年西西弗一直在研究一個課題，那就是文化和商業(yè)平衡性的問題，文化是書店內核的部分，商業(yè)是我們需要去匹配的當下時代和環(huán)境特征。那么現在回過頭來看，當時我們在文化和商業(yè)平衡這個點上，分別做了哪些取舍？

A：首先我不認為這是取舍關系，我認為它是適配關系。

要發(fā)展，首先要定義“我是誰”。放眼這么大的市場，你要看見哪一塊，你是放眼于中國現有的小眾閱讀狀況，還是放眼于一個14億人口的國家角度去看閱讀的形態(tài)。這一點我很清楚，所以2007年就提出西西弗的理念是“引導推動大眾精品閱讀”。

為什么要去選擇做大眾化的書店？去做一種獨立出現的形態(tài)，還是說做一個金字塔的基石呢？那我更愿意選擇做基石。我認為在這么大一個缺乏閱讀的市場上，去力所能及的推動閱讀的事情是有意義的，這是初心，也是所謂的或多或少的情懷。

知道了“我是誰”，那在走向大眾化的過程當中，都是圍繞著書、文化，只是把這個落點，落向了所要給予的商業(yè)載體。從這個邏輯出發(fā)，那就是要使西西弗去適應商業(yè)化問題。

文化和商業(yè)不是天生的矛盾體，思考在于通過怎樣設計，使它倆相輔相成。文化是內核，而商業(yè)是發(fā)展的依托和渠道。通過做文化而帶來更多的商業(yè)機會，品牌認知；而隨著商業(yè)的發(fā)展壯大也會形成更多元的文化平臺。

Q4：實體書店需要一個基本的空間體驗，而在商業(yè)環(huán)境下打造這樣一家書店，在這背后肯定有一些我們看不見的內容建設。

A：體驗是什么？是最終綜合反映到大眾對你這個書店的知覺。讓讀者在這里面身心得以契合，它是基礎的。我說的體驗，是真正能夠形成更多的黏度和互動性的，從經營角度能形成意義的，屬于產品和運營的這樣一種東西。

西西弗的一個標準店，為什么是五百平米，為什么圖書占比是80%，咖啡20%；為什么要這么設計動線、規(guī)劃賣場；有哪些為和不為，這當中它怎么去呈現。這里面也包含了我們準備商品的多少，賣哪些商品，賣什么樣客群，我們的讀者和顧客進入書店以后，是否能夠讓他能夠沉下心來，與這個書店互動起來。

一家西西弗書店背后的邏輯不簡單，它是一個整體的，方方面面的，復合性形成鏈條思考的，也是形成閉環(huán)的一套思維邏輯。這需要下很大功夫，甚至花很長的時間去積累，去沉淀，去建設。西西弗在后來的這七八年，我們一直致力于在這個領域思考，才走到今天，才有開一百家店，去管理一百家店，去運營一百家店的自信。

Q5：西西弗進入重慶開啟2.0時代到現在為止有十年時間了，這十年我們也看到西西弗經歷了店量從少到多，再到一百家的質變過程，那現在西西弗發(fā)展周期規(guī)劃里面所處的階段大體上是什么樣的位置呢？

A：西西弗一百家店這種規(guī)模，在中國的連鎖民營書店歷史上大概是第一次。但站在商業(yè)的角度，零售業(yè)的角度，其實是剛剛起步的一個企業(yè)。西西弗的產品和理想價值都圍繞著閱讀和圖書，但是我們外在的發(fā)展方向和方式是圍繞著商業(yè)和零售業(yè)來運作。更多思考是把核心的產品和價值推向大眾、社會。那我更認為一百家的店量，是一個最最基礎的，是一個十年走過的并不算太快的階段性結果。

Q6：100店是不是意味著從現在開始，西西弗的發(fā)展階段，或者說它的發(fā)展模式，會進入一個更高的階段，或者說更新的狀態(tài)？未來西西弗將以什么速度發(fā)展下去？

A：西西弗的發(fā)展速度不取決于我有多少資本，更多取決于我重視的兩個體系的關系，一個是西西弗整個經營運營管理體系，一個來自于西西弗這個年輕的團隊。當然這兩者如果做得好，我們才能看第三個條件，資本。

對于西西弗現在的階段，更核心的在于前兩個體系，一個運營體系，一個團隊體系。今年50多家店，明年多少家店，這些數字都是這兩個核心力的直接反映。

西西弗的整體運營的核心依據三大模型來思考，采控、流控和調控。

西西弗一年在幾十萬種圖書中，選擇比較優(yōu)秀的品種，進入西西弗的采購范疇。通過數據化，數控化和專業(yè)團隊的復合關系來形成選品機制，更精準定位每種書。而書籍在市場流通過程中，經過市場的特定周期和考驗，形成一種不斷變化的需求趨勢，根據這一趨勢我們調整每一本書呈現在店面的位置，這被稱之為西西弗的流控。

零售業(yè)的周轉關系很大程度上在運營上表現出來，使用庫存資源，而不造成浪費，通過數控模型可以實現庫存的優(yōu)化。從采控到流控，到調控，這個整體的體系閉合，形成了西西弗商品運營的核心。

西西弗的人力專業(yè)部門不叫做人力資源中心，它叫人力發(fā)展中心。人力發(fā)展的概念在西西弗是核心之核心，重點之重點。我們更看重團隊的活力，比如如何讓團隊享受以學習為目的，帶有向上和成長的過程，而且在這個過程中去思考，去探索，去落地，去試錯。

現在西西弗有2000多人了。物以類聚，人以群分，西西弗需要的是具備了扎實、責任、成長這三種屬性的人才。西西弗人雖然年輕，但是扎實度相當深，責任感和承擔能力也很強，有著對專業(yè)和崗位的專研勁兒，這些年輕人對學習新知識的渴望度都有很高要求。這三樣東西是西西弗團隊的基本特質，成長是西西弗最關注的一個核心點，所以我們叫人力發(fā)展，關乎每個個體成長。

這樣的人力發(fā)展觀要從企業(yè)文化的根源去說。我們自己內部有個“三體論”，事業(yè)共同體、利益共享體、公益復合體。

從事業(yè)共同體角度來說，那就是我們應該讓一些志同道合的人，以這樣一種最大的屬性聯系，共同去體驗到自己做這個事業(yè)的價值意義所在，共同成長，相互作用。既然是事業(yè)共同體，在西西弗沒有股東概念的存在，更多的是圍繞著為這份事業(yè)，去努力，去實現理想，用這所帶來的創(chuàng)造的價值，回饋于所有人，這個就是利益共享體。

而作為書店本身自帶的公益性，它的發(fā)心來自于對整個大眾閱讀的推廣所帶來的個人成長和進步，以至于帶動這個社會越來越好。所以說在這種公益價值為核心的狀態(tài)下，它未來孵化出的各種各樣的公益形態(tài)，我稱之為公益復合體。

2.0西西弗一轉眼做了十年了，走到今天今年，也算是2.0時代收官之年，我們通過幾百個課題完成了幾個大體系的閉環(huán)，明年開始我們將開啟3.0時代的探索之程。

“自始至終致力于文化產業(yè)的研究和推動其發(fā)展”

Q7：100家店后，您對于西西弗未來的一些規(guī)劃設計，有什么新的變化嗎？

A：西西弗的書店是我們最基本的基石一樣的存在。今天100家店，以后200家店等等，其實是在這基礎上不斷做加法的關系。

西西弗未來的3.0，也是基于這個基礎之上而將形成的3.0平臺關系。在3.0的平臺關系上，我們更多的是思考如何通過我們的服務產生一種更高的顧客黏度和更大的市場轉化率，從而形成更豐富多樣的文化服務關系。

我們把這叫做倍數乘法變量，而當西西弗形成相應規(guī)模以后，這自然也就成為一個相應的資本形態(tài)。而自始至終致力于文化產業(yè)的研究和推動其發(fā)展，這就是當前西西弗發(fā)展階段的一個思考吧。

Q8：多次提到的西西弗3.0時代究竟是一個怎樣的概念？在書店的形式上，又有什么樣的創(chuàng)新和想法？

A：3.0時代，書店的創(chuàng)新可以從這三個點來講。

一是3.0書店體系，我們會把書店體系進行分類，從2.0時代創(chuàng)造的基礎標準體系上去升級，從外在形象結合市場關系、營銷關系、服務關系，重新提升和整合書店的整體功能。圍繞著3.0大概念范疇，推出定制書店，非標準化的按照合作關系及市場需求等創(chuàng)造具有單一化的合作形態(tài)的定制模式。

二是主題體系，把一些店面，在不破壞它整個的運營生態(tài)的情況下來實現一種多元化需求的滿足關系，形成的主題形態(tài)，比如旅游主題、親子主題等等。我們還將在重慶天地開啟一家全球概念書店。

三是3.0平臺化。西西弗首先是一家書店，從核心角度來講，西西弗更應該是一個文化平臺。從“書”上升到“文化”，從“店”上升到“平臺”這層關系。3.0時代到來，就意味著構建以文化內容為核心的平臺關系，圍繞著讀者，西西弗將產生一種更強的文化服務屬性，達到一種多元的狀態(tài)。需要把西西弗如此多的資源與讀者的需求強烈的關聯到一起。

西西弗有文化平臺，書店平臺，會員平臺等等，那這些平臺如何能夠更大范圍的進行整合，從而建立一個廣闊的平臺模式，那在這個平臺當中又要建立一種怎樣的生態(tài)活體來相互支撐，相互作用。這還涉及到各種新技術的運用，來作用于這個平臺豐富形式的產生和落地。這也關系到西西弗3.0帶來的一個市場產業(yè)關系。

這三個3.0，構成了西西弗大的3.0時代的形態(tài)和思考。

Q9：3.0的產業(yè)關系是不是意味著在當下的書店和咖啡，在此基礎上會有更多的延伸和拓展呢？

A：對，西西弗比較重視延伸和孵化這四個字，未來隨著我們自己業(yè)務發(fā)展，核心建立之后，它會不斷地向外形成一種鏈條式的關聯發(fā)射，構成一個所謂的產品生態(tài)圈。

由產品自然關聯到了產業(yè)的孵化延伸問題。

這些產品的關聯所帶來的產業(yè)孵化延伸，又是以什么樣的形式去體現，又或是體現出一種什么樣的形式呢？我認為應該結合“平臺化”的存在而一起思考的。而它要達到的一個結果，就是能夠共享共贏，各取所需，而且能形成一個市場效應及文化傳播效應。