歌莉婭實現(xiàn)O2O同一盤貨 這家女裝品牌做對了什么?

    1、“商品通”到底有多難

    歌莉婭，一家廣東女裝零售企業(yè)，成立于1995年。

    從線下體量看，這家企業(yè)擁有門店近600家，主要分布于南方。其中，600家門店中，35%是直營，65%為加盟店。終端店面形態(tài)則多樣，有街邊店、百貨專柜店、購物中心獨立門店等，占比重最大的是百貨店。在中國服裝零售業(yè)，歌莉婭的門店數(shù)，及規(guī)模位于行業(yè)中游水平。

    從線上看，歌莉婭擁有豐富電商運營經(jīng)驗，公司2008年開始做電商，2010年成為淘寶KA商家（關(guān)鍵商家），2014年開始全渠道轉(zhuǎn)型調(diào)整。

    如果將O2O的第一發(fā)展階段定義為商品通、服務(wù)通和會員通的話，歌莉婭總經(jīng)理嚴(yán)潔婷稱，歌莉婭基本實現(xiàn)商品通，服務(wù)則在做一些線上線下引流、及一些主題活動。所有這些其實也是為會員通打基礎(chǔ)，歌莉婭會員通還未開展，公司計劃是，在目前商品、服務(wù)體系運營一段時間穩(wěn)定后，才能上線會員通，時點大概在明年。

    從企業(yè)個體看，歌莉婭目前所做的，表面上好像僅僅是把庫存、訂單系統(tǒng)線上線下打通，進(jìn)而實現(xiàn)了同一盤貨同一價格。但從實際操作來看卻非常難，不僅僅是購買一套信息化系統(tǒng)就能完成的。從零售業(yè)整體看，行業(yè)內(nèi)能實現(xiàn)同一盤貨同一價格的企業(yè)非常少。

    比如說與零售平臺型企業(yè)比，百貨企業(yè)過去由于采取聯(lián)營“二房東”模式，對店內(nèi)銷售的貨品并不能掌控，單品管理進(jìn)展都非常有限。同時，線下商品全部“上翻”到線上也面臨很高的現(xiàn)金流壓力。這導(dǎo)致國內(nèi)百貨零售企業(yè)目前基本做不到同一盤貨同一價格的商品通，稍微有點進(jìn)展的企業(yè)也僅僅是將小部分商品實現(xiàn)線上線下同一盤貨，做不到全覆蓋。

    歌莉婭由于是品牌商家企業(yè)，貨品設(shè)計、供應(yīng)都是由歌莉婭完成，因此，業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致其對貨品的控制能力相對較強，商品通開展有基礎(chǔ)。

    而與同類服裝品牌企業(yè)比，服裝品牌零售企業(yè)實現(xiàn)同一盤貨的也很少，企業(yè)大多采取網(wǎng)絡(luò)專供款，或網(wǎng)絡(luò)副牌來單獨開拓線上市場，線上線下產(chǎn)品體系并未打通融合。

    這主要是因為過去國內(nèi)服裝品牌企業(yè)傳統(tǒng)上大多是采用批發(fā)模式運營，服裝品牌將商品出售給代理商便算完成整個銷售流程，并不參與終端零售。

    這些企業(yè)如果要推進(jìn)線上線下同一盤貨，面臨的是如何與代理加盟商建立公平的利益分配機制，及龐大的資金投入。

    舉個例子，如果一家體量龐大、且以代理加盟渠道為主體銷售的全國性服裝品牌企業(yè)，開展O2O會面臨以下問題。

    一方面品牌商希望線下加盟體系多采購貨品，一方面自身又經(jīng)營無空間制約的線上渠道，相互間的競爭矛盾如何解決？配送成本如何分?jǐn)�？線上訂單利潤如何分成？誰來配送？線上訂單從總倉發(fā)貨還是門店發(fā)？從總倉發(fā)，配送物流成本高，同時面臨商業(yè)倫理問題，區(qū)域市場已經(jīng)授權(quán)給代理加盟商經(jīng)營，那么，這個區(qū)域市場內(nèi)的線上訂單算品牌商的，還是加盟商的？

    如從門店發(fā)貨，配送物流成本低，但也有商業(yè)倫理和技術(shù)問題�！暗懒x”上講，貨已賣給代理加盟商，那么，貨權(quán)屬于加盟商，因此，線上銷售的訂單品牌商要不要拿收益？如果拿收益，那算不算二次銷售？用代理商的貨再次銷售，是否可以算作品牌商收了兩次貨款？

    技術(shù)上也有成本需要消化，要實現(xiàn)從門店發(fā)貨，基礎(chǔ)是門店的庫存信息要共享打通，比如需要知道網(wǎng)絡(luò)銷售的某款商品，在某個店內(nèi)的庫存是否有貨等等。這意味著，代理加盟商的門店也需要上馬信息化系統(tǒng)，將庫存訂單信息與總部系統(tǒng)打通連接。這筆錢誰出？

    2、商品通的銷售價值

    從以上問題，我們可以發(fā)現(xiàn)，體量龐大的服裝零售企業(yè)要推進(jìn)O2O發(fā)展實際面臨很大挑戰(zhàn)。

    一是資金壓力，經(jīng)營體量很大意味著相關(guān)的系統(tǒng)化改造成本不小。二是這么做的理由是什么，經(jīng)營體量很大的背面是，空白市場空間相對較小，或者新市場的開拓成本相對較高，再讓企業(yè)下決心大投入開展O2O實際很難。對于這些企業(yè)而言，一般想法是，走一步看一步。

    歌莉婭現(xiàn)有的體量造成他有意愿承擔(dān)成本大力投入O2O，他上馬信息化系統(tǒng)把總部庫存、訂單系統(tǒng)與門店（包括加盟體系）庫存、訂單系統(tǒng)打通。對于歌莉婭而言，發(fā)展到目前，傳統(tǒng)線下拓展方式面臨較高成本和競爭，O2O可能是一次再擴張的機會。同時，外圍的空白市場空間也是說服代理加盟商跟隨調(diào)整的很好理由。

    那么，從歌莉婭的角度，O2O能給其帶來什么？

    歌莉婭總經(jīng)理嚴(yán)潔婷稱，在產(chǎn)品層面，傳統(tǒng)上，快時尚女裝企業(yè)經(jīng)營中，一定會出現(xiàn)門店貨品斷色缺碼的情況，或者受門店銷售空間約束，不可能展示所有產(chǎn)品的情況。全渠道發(fā)展若實現(xiàn)庫存共享，打破空間的限制，就能讓歌莉婭在全國范圍賣更多的貨。在會員層面，全渠道能產(chǎn)生大數(shù)據(jù)價值。比如，目前，零售企業(yè)線上線下會員體系并沒有打通，線上的是線上，線下的是線下，全渠道如實現(xiàn)會員通，大數(shù)據(jù)的形成可以讓企業(yè)做更精準(zhǔn)的營銷。在賣場層面，線上線下的整合，將可能使?fàn)I銷活動做到線上線下一致的互動體驗，提升服務(wù)價值。

    O2O商品通，實際上是把單個門店的空間概念延伸了。一方面，由于庫存打通，廣州歌莉婭門店可以從上海門店調(diào)貨銷售。每個門店內(nèi)的貨品從區(qū)域銷售變成了一個全國范圍銷售的概念。這對于線下門店數(shù)有限的歌莉婭而言，意味著銷售半徑擴大了。

    另一方面，每個門店的商品“容量”增加了。歌莉婭每季會有千款新品，但門店受經(jīng)營面積制約，是不可能陳列所有新品的。因此，O2O方式，在門店終端，讓消費者通過電子終端設(shè)備瀏覽當(dāng)季所有商品，將增加歌莉婭的銷售機會。

    同時，傳統(tǒng)銷售，一些熱銷產(chǎn)品總會遇到斷色缺碼的情況，過去這些銷售機會，門店實際上都“放棄”了，而打通庫存，門店就能查看其他門店，或總部倉庫情況，找到相關(guān)商品進(jìn)行銷售。然后，這些產(chǎn)品可以通過總倉發(fā)貨，或其他門店發(fā)貨送達(dá)消費者，或者與消費者約定到店取貨。

    3、打通庫存是全系統(tǒng)工程

    以上描述的消費場景解釋了O2O商品通在現(xiàn)實銷售中的價值和意義。

    實際上，從服裝零售的成本角度看，O2O商品通也是有價值的。首先，固定成本低，同一盤貨，企業(yè)的流動資金也是同樣的，如果像過去那樣線上線下兩盤貨，企業(yè)就需要經(jīng)營兩套產(chǎn)品體系，綜合運營成本很高。所以從趨勢看，所謂的網(wǎng)絡(luò)專供款沒有未來。其次，女裝經(jīng)營最大的風(fēng)險是庫存。020是線上線下一體銷售，單個門店“全國范圍”銷售，相比線下和電商渠道分開銷售，服裝的過季風(fēng)險降低了。

    某種意義上看，服裝零售領(lǐng)域的O2O發(fā)展，實際上也是倒逼企業(yè)從批發(fā)模式轉(zhuǎn)型零售模式。由此，歌莉婭目前的“商品通”具有很大借鑒意義。

    歌莉婭究竟做對了什么？大致梳理總結(jié)了四點。

    一、定位“董事長工程”，管理架構(gòu)重整改革 

    歌莉婭董事長正式場合為公司全渠道發(fā)展下達(dá)軍令狀。董事長跟員工，以及所有加盟商逐個進(jìn)行過交流“吹風(fēng)”。

    歌莉婭總經(jīng)理嚴(yán)潔婷直接擔(dān)任公司全渠道項目經(jīng)理，并對組織架構(gòu)進(jìn)行整合。以往歌莉婭的渠道是分離的，商品部有線上體系也有線下體系，設(shè)計開發(fā)有線上部分也有線下部分，2014年底，歌莉婭組織架構(gòu)合并，將整個商品設(shè)計研發(fā)全部合并，也將早前推出的子品牌進(jìn)行合并統(tǒng)一，總公司負(fù)責(zé)中央管控，調(diào)配整個商品的配發(fā)、物流以及研發(fā)。

    歌莉婭同時成立了O2O部門，將客戶關(guān)系管理小組以及數(shù)據(jù)分析、官網(wǎng)整合由這個部門統(tǒng)管。渠道層面，則建立利潤分享機制，調(diào)動加盟渠道積極性。

    二、門店改革

    庫存的打通，需要門店系統(tǒng)升級來支撐。歌莉婭的路徑是，首先對門店的備貨機制調(diào)整。調(diào)整后，門店只會配一個鋪貨場的貨，不要求大量訂貨。貨從總倉發(fā)，進(jìn)行全國售賣。其次，對門店陳列進(jìn)行調(diào)整。門店空間面積是有限的，因此，全渠道環(huán)境下，歌莉婭盡可能將更多當(dāng)季新品鋪到門店，增加門店的選擇性和SKU。同時，為門店配備信息化終端設(shè)備，如IPAD，讓消費者能接觸整季全系列產(chǎn)品。

    鋪貨周期則大幅縮短，上新品周期從兩周調(diào)整到一周，新品的主動選擇權(quán)交給門店。

    強化補貨能力，實行門店賣一件補回一件，整個系統(tǒng)化打造。

    三、重新定位線上渠道

    電商部分，歌莉婭在2014年做了整體優(yōu)化，砍掉全部代理，完全實現(xiàn)自營。這樣為更好地推進(jìn)線上線下融合。

    電商部門的定位，則調(diào)整為以服務(wù)為導(dǎo)向，更多不是跟終端門店搶顧客。比如官網(wǎng)的定位從過去的商城業(yè)務(wù)定位，調(diào)整為今后更多是做互動、會員的連接、服務(wù)的增值，以及品牌宣傳的功能。

    這樣調(diào)整的意義是，能讓歌莉婭以消費者體驗為中心去推進(jìn)全渠道。如果不對電商部門定位調(diào)整，像過去很多零售商那樣，還是讓電商部門獨立，設(shè)定業(yè)績指標(biāo)和壓力，那么，線上、線下的商品、服務(wù)、會員體系是難以打通的，因為彼此都很獨立，融合存在較大阻力。

    四、由總公司投入資源，全體系上馬信息化系統(tǒng)，打通共享庫存和訂單系統(tǒng)

    傳統(tǒng)批發(fā)模式導(dǎo)致門店效率不高。以前是加盟商、門店獨立訂貨，向品牌商采購的貨品都是放在門店的倉庫。因此，大批量的存貨盤點可能就要一天時間。

    將庫存打通，加盟商、門店可以適時小批次訂貨，門店就不用對倉庫內(nèi)的貨進(jìn)行耗時、耗人力的盤點，門店有更多時間用于銷售。