重構(gòu)消費體驗 歌莉婭女裝進(jìn)行全渠道轉(zhuǎn)型

真正的轉(zhuǎn)型意味著徹底改變客戶體驗。其實，這也對企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與核心提出了正解——以消費者為核心、再造消費者體驗。

　　隨著11月腳步的臨近，“備戰(zhàn)‘雙·11’”是眼下不少零售品牌最重要的工作之一。無論是營銷活動設(shè)計、IT技術(shù)壓力測試還是物流準(zhǔn)備，它背后的終極考驗其實是商家對消費者體驗的把握和滿足。

　　如何為消費者帶來“好的”體驗，對很多企業(yè)、尤其是轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來說，是管理者們的每天思考常態(tài)。他們無時無刻不在關(guān)心著，究竟怎樣的服務(wù)和產(chǎn)品才是消費者最需要的，并且，要用什么樣的方式把這些產(chǎn)品服務(wù)帶到消費者面前。

創(chuàng)立于1995年的國內(nèi)知名時尚女裝領(lǐng)先品牌歌莉婭正是這些“轉(zhuǎn)型”企業(yè)中的一員�！叭�渠道轉(zhuǎn)型”是歌莉婭此次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞。

　　何謂“全渠道業(yè)務(wù)”？通常，它是指企業(yè)為了滿足消費者在任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體門店渠道、電商渠道和移動應(yīng)用渠道等整合方式銷售商品或服務(wù)，并在所有銷售渠道向消費者提供無差別的購物體驗。

　　歌莉婭將“全渠道業(yè)務(wù)變革”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歸納為“一個核心、三個方面”，即以消費者為核心，從 “人、貨、場”三個方面為消費者提供更多的訂單交貨方式、無縫的消費體驗、擴(kuò)展供應(yīng)鏈能力以及增強(qiáng)消費者實體店內(nèi)的體驗等方面。

　　轉(zhuǎn)型從來都是知易行難，尤其對“有歷史”的企業(yè)而言，如何準(zhǔn)確判斷并確定轉(zhuǎn)型的方向、如何應(yīng)對企業(yè)思維定式和慣性、如何讓員工理解轉(zhuǎn)型的要義、如何平衡多方的利益……都實實在在是“技術(shù)活兒”。

　　歌莉婭副總裁鄧智接受了《商學(xué)院》雜志的專訪，暢談歌莉婭此次的“全渠道”轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略決策、管理應(yīng)對。管理是實踐的藝術(shù)。希望歌莉婭的轉(zhuǎn)型實踐可以給更多企業(yè)管理者啟發(fā)。

　　消費者需求才是轉(zhuǎn)型的終極動力

　　作為“觸網(wǎng)”較早的中國服裝品牌，歌莉婭在2008年就開始發(fā)展電商業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。但作為一家積極創(chuàng)新的企業(yè)，其實歌莉婭一直在思考如何更好地洞悉消費者需求；如何能夠讓供應(yīng)鏈體系和庫存機(jī)制更創(chuàng)新，改變以往單一訂貨、單一售賣的方式；如何整合線上、線下渠道提升消費者體驗。于是，從2014年底，歌莉婭就攜手IBM開始思考全零售渠道的規(guī)劃和搭建。

　　鄧智坦言，在2014年前后，經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境給鞋服行業(yè)帶來了巨大的壓力，似乎整個市場變得“清淡”起來，企業(yè)明顯感覺掙錢難度增加�！暗�你會發(fā)現(xiàn)另外一個現(xiàn)象。”鄧智說，“有一些品牌的開店速度依舊不減，比如優(yōu)衣庫、無印良品等。”歌莉婭看到的是“市場并不是在拒絕所有的鞋服品牌�！蓖瑫r，智能互聯(lián)的時代，賦能了消費者，讓他們發(fā)生了很大的變化。比如，他們需要更透明化、智能化的體驗，他們有更多跨渠道購買的需求等等。

　　“不同于設(shè)計師品牌主要是傳達(dá)設(shè)計師的理念和主張，我們的品牌更加注重的是消費者的需求�！编囍钦f，“結(jié)合時代的變化帶來消費習(xí)慣的變化、消費的升級和對個性體驗的追求。我們開始思考，要做出改變。”

　　事實上，歌莉婭從2014年9月份開始思考全渠道是否要去規(guī)劃和搭建。隨著企業(yè)在各種渠道與消費者觸點的增加，沒有協(xié)同一致的渠道和消費者觸點將會導(dǎo)致消費者體驗下降。在相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)研中，我們看到了消費者通常會對以下的“不一致”產(chǎn)生不好的體驗：營銷信息的不一致、定價的不一致、服務(wù)的不一致。顯然，全渠道一致的消費者體驗對增強(qiáng)消費者忠誠度是重要的，畢竟作為消費者，更在意的是滿足我的需求，而不是在某些特定時間特定環(huán)境。

　　歌莉婭思考的重點是，如何打通線上線下，如何讓顧客的體驗更好，如何能夠做好精準(zhǔn)的營銷，歌莉婭還希望能夠把有限的店鋪變成無限的店鋪。基于IBM電子商業(yè)的能力和經(jīng)驗，歌莉婭和IBM合作發(fā)展“以消費者為核心”的全渠道轉(zhuǎn)型，圍繞“人、貨、場”三個方面，驅(qū)動“能看見、能管控、能了解”的全渠道業(yè)務(wù)變革。

　　真正的轉(zhuǎn)型意味著徹底改變客戶體驗

　　這是朗濤公司執(zhí)行總裁安德魯·韋爾奇的話。其實，這也對企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與核心提出了正解——以消費者為核心、再造消費者體驗。

　　“‘雙11’的具體營銷策略我們還不能透露�！编囍钦f，“但可以分享的是，今年‘雙11’，消費者從歌莉婭電商渠道購買的產(chǎn)品一定是從距離你最近的門店發(fā)貨，而不全是從廣州總公司這邊發(fā)貨了。這從很大程度上解決了中國消費者對物流‘快’的體驗訴求�！�

這個看起來似乎“不復(fù)雜”的事情，對歌莉婭這種全國600多門店，有自營、有加盟、渠道眾多的零售企業(yè)來說，整合并非易事。

　　鄧智介紹，門店改造是全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一階段。通常，女裝的銷售有其特點，一旦一家門店的某款服飾斷碼，該款服飾就會全碼下架，造成大量庫存堆積。這對企業(yè)和消費者體驗來說，是個“兩敗俱傷”的結(jié)果。歌莉婭決定實行全國一盤貨，于是，便進(jìn)行庫存改造和門店改造，讓加盟商、品牌商和直營店之間庫存信息打通，產(chǎn)品的銷售不再受區(qū)域限制，也不會因為顏色尺碼不全而受到影響，門店可以靈活調(diào)配商品，增加門店的庫存周轉(zhuǎn)率，提升單品銷售機(jī)率，這也意味著擴(kuò)大了產(chǎn)品銷售的半徑，更讓一線員工增加銷售收入。這是帶給員工最實際的利益。最重要的是，這改變了消費者的體驗，讓消費者可以實現(xiàn)所見即所得。尤其是女性消費者的消費購物心理。

為什么要向“全渠道”轉(zhuǎn)型，就是要讓消費者在任何平臺都能享受到?jīng)]有差別的購物體驗。上述打通庫存是其中要點之一，實現(xiàn)線上線下同款同價，也是非常重要的舉措。這樣，才能“發(fā)揮整體服務(wù)消費者的綜合效果�！� 曾經(jīng)，一些線下零售商為了讓線上平臺更快得到推廣，會專門為電商平臺設(shè)計款式和定價，但隨著消費者購物逐漸希望實現(xiàn)平臺的穿越，線上線下兩個體系讓那個消費者對品牌的一致性有了不好的體驗。 也因此，早在2014年年底，歌莉婭做了一個業(yè)務(wù)調(diào)整：取消部分電商專供品牌操作。這樣，逐步使得線上、線下同款同價，共享庫存。

　　歌莉婭認(rèn)為，無論是上述庫存共享還是線上線下同款同價，都要求零售企業(yè)圍繞渠道融合目標(biāo)，消除內(nèi)部運營孤島，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，讓各部門可以無縫對接。

　　對歌莉婭來說，挑戰(zhàn)還在于其運營模式，成立于1995年的歌莉婭，經(jīng)過20多年的發(fā)展，在全國有600家門店。 這就意味著，如果要推進(jìn)打通庫存、統(tǒng)一線上線下的訂單，實現(xiàn)同一盤貨同一價格，面臨的是如何與代理加盟商建立公平的利益分配機(jī)制和龐大的資金投入。 但在歌莉婭看來，全渠道是零售的趨勢和未來，轉(zhuǎn)型勢在必行。“重要的是，在轉(zhuǎn)型和未來的經(jīng)營中，不能簡單地把加盟商看成加盟商�！编囍钦f，“未來加盟商會走向一個類直營的經(jīng)營模式。現(xiàn)在的‘一盤棋’正是為將來布局�！�

　　據(jù)了解，利用IBM電子商務(wù)的能力和經(jīng)驗，歌莉婭目前已經(jīng)達(dá)到庫存共享和銷售的統(tǒng)一化管理，門店訂單可通過總倉發(fā)貨，歌莉婭也具備了“門店”+“電商”的多種銷售模式。無縫銜接的買、退流程讓歌莉婭能夠隨時隨地，任一觸點與消費者進(jìn)行互動和溝通，大大提升了消費者體驗。

　　沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維

　　任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是“一把手”工程，因為企業(yè)運營的挑戰(zhàn)其實就是人的挑戰(zhàn)，老板要先下決心，讓公司的資源可以配合�！皼]有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維”鄧智很認(rèn)同這句話，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往受制于自身的不夠開放、不能擁抱變化。據(jù)了解，在歌莉婭轉(zhuǎn)型之初，歌莉婭董事長在正式場合為公司轉(zhuǎn)型下達(dá)軍令狀，并且跟員工，以及所有加盟商逐個進(jìn)行過交流。

　　改變思維的認(rèn)知之后，首要的事情就是在組織架構(gòu)上的變化與整合。這樣做的好處是加快信息的流動和決策速度，并且目標(biāo)明確。

　　另外，鄧智還介紹，“前臺”，就是門店層面，至少減少了兩層結(jié)構(gòu)，部分店長可以直接向大區(qū)經(jīng)理匯報工作，一方面，能讓聽得見炮火聲音的貢獻(xiàn)最大的決策建議，一方面讓這些店長受到重視，自己的職業(yè)發(fā)展空間被打開。這一定會從一定程度上增加他對企業(yè)的忠誠度�！敖M織架構(gòu)的調(diào)整，使得人員精簡了15%，但銷售額不減，利潤率上升�！编囍墙榻B。

　　接下來就是夯實員工對轉(zhuǎn)型的認(rèn)知。通過信息化的改造，歌莉婭把轉(zhuǎn)型需要做的培訓(xùn)都通過APP的形式來實現(xiàn)，“把原來相對集中固定的培訓(xùn)時間和課程切碎，讓新員工能夠快速了解產(chǎn)品、品牌、文化和設(shè)計理念�！编囍墙榻B，“每個員工會有一個學(xué)習(xí)帳號，后臺記錄他的成績，到一定分?jǐn)?shù)的時候給一些獎勵。‘游戲化思維’符合90后年輕員工的需求�！边@也使得培訓(xùn)的過程加快，效率提升。

　　在外部，最微妙的就是與加盟商的關(guān)系。在鄧智看來，未來企業(yè)與加盟商將會走向“類直營”的模式�！八麄儾粌H僅是幫我們運營某個區(qū)域的產(chǎn)品和品牌，我們可以復(fù)制歌莉婭的管理模式、鋪貨模式、庫存管理等，將這些導(dǎo)入到加盟商的管理體系中。可以讓它成為歌莉婭的‘一份子’，為它提供信息化建設(shè)、員工培訓(xùn)、內(nèi)部管理方法等等�！编囍墙榻B，“未來，歌莉婭跟這些加盟商的組織關(guān)系并不重要，重要的是讓他感覺到自己是大組織的一員，大家可以共進(jìn)退，同時，有能力來驅(qū)動它來做這樣的事業(yè)，比確定它在組織中是個什么位置更重要�；蛘撸�你可以看它是個開放組織。目前，歌莉婭正在推一個文化，要求所有的高管認(rèn)領(lǐng)1~2個加盟商，介入到他們?nèi)粘９芾碇校�了解他們的所需所求。只有這樣，才能了解到他們發(fā)生了什么，才能知道如何把加盟商團(tuán)隊像自己的團(tuán)隊一樣帶好�！�

　　目前，鄧智就認(rèn)領(lǐng)了兩家加盟商。從與這些加盟商的接觸中，鄧智感受到他們的感激之心和對公司發(fā)展的認(rèn)同�！捌髽I(yè)轉(zhuǎn)型，激發(fā)大家的信念也很重要。”

　　眼下，歌莉婭除了備戰(zhàn)“雙11”之外，還有2016年就開始的店鋪新形象。鄧智介紹，“在新門店中，無論是動線的設(shè)計還是客戶的體驗，都更加簡捷時尚，讓用戶感覺到我真的是來買衣服的，我可以融入其中。另外，門店還會有一些智能化設(shè)備的加入。這些改變的核心在構(gòu)建消費者的體驗�！�