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近日,達芙妮發(fā)布了最新的財報。截止到今年9月30號,達芙妮集團核心品牌業(yè)務(wù)同店銷售額同比下跌13%。同時,今年已經(jīng)關(guān)閉了757家店,平均一天就關(guān)閉兩家。在達芙妮最輝煌的時候,女鞋市場占有率達到了20%,是名副其實的“大眾鞋王”,而近些年來,達芙妮的業(yè)績一直在走下坡路。
曾經(jīng)的“大眾鞋王”現(xiàn)在有點慘
作為中國知名的女鞋品牌之一,很多人都光顧過達芙妮的門店。
達芙妮從2000年起開始變革,更換品牌標志和店面裝潢風(fēng)格,著手開建自營專賣店,經(jīng)營范圍由商場專柜轉(zhuǎn)向街邊店,而正是這些店面讓很多人記住了它。
據(jù)報道,在其業(yè)績巔峰的時候,達芙妮的女鞋市場占有率接近20%,這意味著在中國,賣出的每五雙女鞋里就有一雙來自達芙妮。
與同為代工起家,在同一個時期誕生的女鞋品牌百麗不同,達芙妮避開了中高端路線,定位于大眾流行的評價策略,在價位上,達芙妮不及百麗的一半。
渠道終端上,百麗主走商場與購物中心,達芙妮多采用街邊店的模式。
精準的品牌戰(zhàn)略定位,讓達芙妮迅速擴大了內(nèi)地市場,并且?guī)椭_芙妮度過了08年的金融危機。也是在這一年,永恩國際集團改名為達芙妮國際。
在1995年底上市的達芙妮,股價在2004年開始進入快速拉升階段,2012年總市值達到195億港元(約合170億元人民幣,以現(xiàn)行匯率計算)。
但是,在經(jīng)歷輝煌之后,其股價從2013年開始走下坡路。如今,市值僅為17億港元(約合15億元人民幣)。
自2015年關(guān)閉805個銷售網(wǎng)點之后,達芙妮又在今年凈關(guān)閉757家門店,關(guān)店速度并未有減緩之勢,成為“關(guān)店王”,達芙妮面臨的窘境可見一斑。
高速成長之后,是掩蓋不住的模式之困
1999年,達芙妮遭遇了第一次渠道危機。
從鞋服市場早期的“批發(fā)生意”起家的達芙妮,嚴重依賴于加盟商渠道。但該模式的弊端非常明顯。
競爭者不斷涌現(xiàn),代理商會選擇利潤空間更大,或者知名度更高的品牌。代理商對品牌不具有忠誠性。
代理商掌握著絕對的銷售主導(dǎo)權(quán),品牌商無法接觸終端客戶,信息上的缺失對于庫存管理不利。
2000年,達芙妮開始整體改革。更換了品牌標志,將店面風(fēng)格重新裝修設(shè)計,建立自營店。到今年,加盟店的占比已不足10%。
改革之后達芙妮順利打開了局面,同時高速擴張,并及時下沉至二三線城市,底線市場的占有率極高,成為其利潤主要來源之一。
自營店的成功讓達芙妮意識到加盟制的問題,2012年開始策略性縮小加盟比例,“單方面不續(xù)約”政策致使其與加盟商的關(guān)系日益惡化。
達芙妮關(guān)閉加盟店,實則為一種戰(zhàn)略考量。品牌商最終都會選擇直營,因為只有自己掌控終端,才能形成良性循環(huán);但“去加盟化”對一個品牌的人力、物力、財力及渠道管控能力都提出了更高要求,品牌商需要提早布局。
2016年達芙妮的春季訂貨會上,加盟商集體抗議,全然搶走了新品的戲份。
加盟商一致控訴,達芙妮存在亂加收加盟費、用加盟商消化庫存、直營店以低于加盟店的拿貨價賣貨等多宗罪,并認為達芙妮的不公正對待導(dǎo)致加盟店虧損嚴重。
達芙妮面對媒體解釋說只是個別加盟商的問題。但是從事件本身來看,這已經(jīng)不是加盟商第一次與達芙妮對峙,達芙妮一直沒有妥善安排好加盟商的問題。
而達芙妮面對的危機遠不止如此,多年的內(nèi)憂沒有解決,反而迎來了外患。
最早布局電商,卻沒迎上風(fēng)口
達芙妮早在十年前就已經(jīng)涉足電商領(lǐng)域了,那個時候淘寶也不過剛剛上線3年,京東也才剛剛開始做電商,那個時候電商還是個比較新鮮的玩意。
前期,電商并沒有給達芙妮帶來什么像樣的成績。十年前的消費者,首選還是線下實體店,但是當(dāng)電商開始迅速爆發(fā)的時候,達芙妮顯然是懵的。
達芙妮在電商崛起的時候沒有做過多的宣傳,也沒有切實的了解到真實的消費者狀況,只是一味的構(gòu)想藍圖。
去年天貓雙十一,達芙妮的電商團隊交出了一份單日超過1000萬的成績單,這個電商份額,甚至不及整個盤子的十分之一。對于達芙妮“大眾鞋王”的地位來說,甚至有些寒摻。
按照達芙妮龐大的客戶群體,如果能將這部分資源從線下引到線上,試想一下,客戶通過達芙妮的電商平臺,不僅可以看到產(chǎn)品,還可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的所有品牌。這將是一筆巨大的寶藏。
但一直以來,達芙妮對電商平臺都只是試水階段。2009年,達芙妮自建電商公司“愛攜”,一方面對打造女性社區(qū),一方面是鞋類的全網(wǎng)營銷。
但是美好的構(gòu)想都因達芙妮投資耀點100而擱淺。達芙妮以3000萬入股耀點10%的股份,然而被寄予厚望的耀點100最后還是倒閉了。達芙妮嘗試B2C領(lǐng)域也宣告失敗。
看著電商一路迅猛發(fā)展,達芙妮卻束手無策,錯失了發(fā)展的最好機會。
對于布局三四線城市的達芙妮來說,電商的沖擊是一碼事,最重要的還有達芙妮自身的原因。
達芙妮精準的定位讓它在前期發(fā)展的時候暢通無阻,但是現(xiàn)在與達芙妮剛創(chuàng)業(yè)的時候不同,現(xiàn)在的鞋服也日益增長,供求量遠遠大于需求量,在宣傳上很多新的品牌也是花樣百出。
這些企業(yè)的創(chuàng)新花樣才是達芙妮最頭疼的問題,他們有強大的學(xué)習(xí)能力和模仿能力,達芙妮在這一塊卻遠遠跟不上。
“漂亮100分,美麗不打折”這句廣為流傳的廣告詞達芙妮至今還在使用,對于如今的年輕人來說,這都是奶奶輩的語言了。
此外,在鞋子的設(shè)計款式上面,達芙妮的產(chǎn)品似乎總是跟不上流行元素,這對于一個專做女鞋并且只做女鞋的品牌來說,絕對是不能夠容忍的失誤。
沒有抓住時尚的指標,或許也是達芙妮近兩年一直直跌而下的主要原因。
在互聯(lián)網(wǎng)時代,傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型找死,不轉(zhuǎn)型等死”似乎成了魔咒。曾經(jīng)的“大眾鞋王”達芙妮就正在面臨一場轉(zhuǎn)型之困。
線下終端缺乏品牌號召力,線上銷售缺乏爆品張力,讓其逐漸脫離了新時代消費人群的購買習(xí)慣,品牌日顯老化。
以達芙妮為鑒,我們看到電商轉(zhuǎn)型并非傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥,而是要用產(chǎn)品化能力和品牌化服務(wù)回歸商業(yè)品質(zhì),激活終端價值,讓產(chǎn)品重新引爆流行,重建與目標客戶群的交互機會,這才是傳統(tǒng)行業(yè)真正的“自救”良藥。
達芙妮之前的王者地位如今已經(jīng)不在,你覺得他們家還能逆襲嗎?
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