Esprit上半財年凈利暴跌50.5% 救贖之路還需堅持

從2011年的“185億港元重塑品牌”計劃中途擱淺，到兩年前以“節(jié)儉為本”的戰(zhàn)略開始推行，Esprit一直嘗試不同的方式救贖自己。只是，從眼下的情況看，效果并不理想。

　　未來Esprit該怎么走，何時能夠重塑昔日的輝煌，現(xiàn)在還很難說。

　　下滑

　　收入大跌16.3%,凈利暴跌50.5%,這是思捷環(huán)球2014/2015上半財年的成績單，也是繼2011年凈利下跌98%之后的最大跌幅。

　　在內(nèi)地的表現(xiàn)也未能幸免。同期報告數(shù)據(jù)顯示，上半財年內(nèi)地營業(yè)額7.65億港元，下降22.3%(按照港元計算)，超過了包含澳洲、新西蘭、中國香港、中國臺灣、中國澳門、馬來西亞、新加坡等地的亞太地區(qū)18.1%的總體降幅。

　　零售營業(yè)額的減少，“主要是由于店鋪人流量下降及百貨公司促銷表現(xiàn)疲弱。”的確，與數(shù)據(jù)一同下滑的還有Esprit在消費者心中的地位，而后者直接影響了前者的表現(xiàn)。

　　王先生曾經(jīng)是Esprit忠實的粉絲，伴隨著Esprit從輝煌走向沒落，他感慨良多：“2001年的時候我才上大學，那個時候省下幾個月的生活費才能買件Esprit的衣服，穿上覺得特自豪，質量、設計都不錯�！彼麑π陆鹑谟浾弑硎�。讓他記憶猶新的是，當時的Esprit一年四季也沒有幾次打折，“不像現(xiàn)在，經(jīng)常打折，有的時候還是很低的折扣。”這一點讓他在心理上無法接受。

　　已經(jīng)有四五年的時間，王先生很少光顧Esprit了，“它的款式很多快時尚品牌也能做，甚至比它更流行，它的價格反而比快時尚還高，不知不覺地就淡出了視線�！�

　　熟悉Espirt的業(yè)內(nèi)人士李銘（化名）向新金融記者介紹，1992年Esprit進入內(nèi)地，“其實剛開始主要做的是一些調研和前期布局，真正發(fā)力應該是從1996年左右開始，一直到2006年這個過程都發(fā)展得比較好，之后開始走下坡路�！�

　　近幾年，曾經(jīng)在開業(yè)時紅紅火火的店鋪也都紛紛關閉。公開資料顯示，2012年8月，位于上海中信泰富廣場的Esprit大型旗艦店悄然關閉；2013年7月，北京三里屯太古里占據(jù)黃金位置的Esprit門店關閉；2014年，進駐廣州7年同時也是廣州第一家Esprit旗艦店關閉。

　　“最開始聽到旗艦店關閉的消息還有些吃驚，后來見怪不怪了，它不斷調整，但最后的結果都不太好�！崩钽懻f。

　　中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊也表示，Esprit在華發(fā)展策略有過多次調整，最初其定位為25歲左右的中高檔消費者，由于國內(nèi)品牌觀念已初步形成且可供選擇較少，其憑借加盟模式快速發(fā)展。

　　“在外資服裝品牌、本土品牌快速成長之后行業(yè)競爭激烈，Esprit未跟隨市場變化，此前的時尚優(yōu)勢淡去，發(fā)展開始步入頹勢；2002年其拓寬消費群體為20-40歲，并且拆分為三個子品牌搶占市場，不過品牌之間差距過大導致品牌定位混亂；2012年其開始定位快時尚進行發(fā)展�！彼麑π陆鹑谟浾呖偨Y。

　　除了自己直接管理的零售業(yè)務，Esprit在華批發(fā)業(yè)務也不樂觀。其財報指出，按照2013/2014財年年報的指導，“本集團總可控制面積正在減少，主要由于我們作出策略決定關閉無盈利的零售店鋪以及整頓我們的批發(fā)客戶群，以改善銷售面積效益，并為日后分銷重新建立一個更健康的平臺�！�

　　對此，李銘坦承，Esprit早年依賴批發(fā)客戶群（代理商）跑馬圈地，擴大了品牌的影響。后來隨著大環(huán)境的變化，很多品牌都降低價格，“但它的價格有些逆勢而上�！贝朔N情況下，Esprit的價格不具備優(yōu)勢，就會和批發(fā)商產(chǎn)生分歧。

　　“因為品牌商和代理商之間是有一個風險分擔的，價格高，代理商賣不掉就會虧錢；如果不允許代理商低價賣，大不了他們就不代理這個牌子了，將之前的貨打折清倉。”李銘解釋道。“這在一定程度上對品牌也會產(chǎn)生影響，這也是Esprit對加盟商進行整頓的原因之一�！�

　　產(chǎn)品的設計、定位、與加盟商的關系都遇到了問題，“共同作用造成了Esprit的下滑�！�

　　救贖

　　資本市場上，2007年，思捷環(huán)球的股價沖到133港元后，開始下落。“靈魂人物出走和后來的金融危機都讓Esprit大傷元氣，同時，內(nèi)地市場的地位開始變得日益重要�！崩钽懻f。

　　2010年9月，Esprit曾表示，未來5年，Esprit在內(nèi)地的門店將增加83%達到1700家，翻倍公司的銷售額。

　　然而，次年9月的財報顯示，截至同年6月底，Esprit凈利潤同比下滑98%，是該品牌連續(xù)3年出現(xiàn)盈利下滑。

　　正是這次史無前例的下滑幅度推動Esprit走上了自我救贖的道路，用李銘的話說，“再不行動，后果真的就很難說了。”

　　財報公布幾周之后，思捷環(huán)球前任總裁范德施就高調啟動一系列品牌振興計劃，包括未來4年將投入185億港元挽救Esprit品牌。具體內(nèi)容包括：重塑品牌、合理化其歐洲業(yè)務(撤出西班牙、丹麥及瑞典的零售市場)，出售其不斷虧損的北美業(yè)務，并進一步向內(nèi)地推進等。

　　在中國區(qū)，這一大計劃的實施就落到了李冠儀身上。2011年11月，阿迪達斯前副總裁李冠儀出任Esprit中國區(qū)CEO。她在阿迪達斯工作11年，曾為阿迪達斯北方區(qū)贏得“大中華區(qū)2007至2008年最佳增長區(qū)域”的稱號。

　　李冠儀一上任就宣布，在中國的目標是未來5年Esprit在內(nèi)地市場的銷售額翻番，預計達到60億港元，營運銷售點也增加至大約1900個。

　　然而，隨后一系列高層的人事變動讓整個計劃改變了方向。先是2011年12月，思捷環(huán)球執(zhí)行董事兼財務總裁(CFO)周福安辭職；2012年2月獨立非執(zhí)行董事Francesco Trapani辭職；4個月后，行政總裁范德施及董事會主席Hans-Joachim Korber先后辭職。至此，在轉型計劃公布時董事會的8名成員中半數(shù)選擇離開。

　　對此，曾擔任過幾家服裝企業(yè)高管的李銘表示，雖然理論上高管的離職不會帶給公司一個很大的震動，但會影響很多具體控制點的工作。“服裝企業(yè)中有些部分很難變成一個量化的標準模塊，這些點都需要人為去控制，如果中層的點無法和高層對接，那這個控制點就是無效的，勢必影響整個計劃的實施�！彼�進一步強調：“特別是短期內(nèi)幾個高層接連離職，而Esprit當時還面臨一個巨大的計劃。”

　　影響立竿見影，特別是在中國市場上表現(xiàn)得尤為明顯。公開資料顯示，2011-2013年，Esprit在中國銷售額三連跌：分別為26.7億港元、25.87億港元和24.1億港元。截至去年12月31日，Esprit在中國的店鋪共553個（直營321個；加盟232個），離當初1900個的目標相去甚遠。

　　有人離開就有人接任。2012年9月，思捷環(huán)球從Inditex集團(ZARA的母公司)請來了馬浩思(Jose Manuel Martinez Gutierrez)擔任首席執(zhí)行官。半年后，先后有三位Inditex的前高管被思捷環(huán)球挖來。

　　在高層人事大換血之后，一切都變了。2013年5月，馬浩思廢除了Esprit曾經(jīng)的185億港元計劃，并提出新的以節(jié)儉為主的轉型目標。該計劃時間跨度為2014-2016年，以有效管制成本為主，期望把營運開支占比下降至少50%。

　　“在自我救贖方面，Esprit還是挺積極的，一直在嘗試，但是最好不要半途而廢，否則這個過程會非常漫長。”一位長期關注時尚服裝的業(yè)內(nèi)人士對新金融記者表示。

　　前景

　　在李銘看來，剛進入中國的時候Esprit的品牌定位比在歐洲大本營德國要高，“它并不急于迎合市場去套現(xiàn)，而是想將品牌做起來，有了品牌再去產(chǎn)生利潤就很容易�！�

　　前述業(yè)內(nèi)人士也介紹，當時有一些品牌為了迎合市場可能會犧牲產(chǎn)品質量，用這種妥協(xié)的方式發(fā)展。然而，Esprit是有自己的堅持的。“當時它在國外的業(yè)務比較成熟，全球的訂單都是由總公司管控，整體上對產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的把控還不錯，不會做太爛的貨。”在消費者心中，“Esprit是一個有品質的品牌�！�

　　直到后來行情不好，一些品牌開始降價的時候，Esprit還是堅持自我�！翱偟膩碚f，它對市場的妥協(xié)沒有那么快。”李銘說。

　　但在馬浩思上任后，一個類ZARA的高管層在Esprit內(nèi)部出現(xiàn)。除了2013年3月從Inditex挖來的三位高管，同年10月，思捷環(huán)球任命曾在Inditex 工作18年的Rafael Pastor Espuch出任集團產(chǎn)品總裁，負責管理Esprit品牌所有產(chǎn)品的創(chuàng)造和設計。

　　去年12月4日，思捷環(huán)球又任命Inditex原主席，Jose Maria Castellano Rios為獨立非執(zhí)行董事及董事會轄下審核委員會成員。馬浩思在最新的業(yè)績發(fā)布會上也表示，Esprit思捷環(huán)球正在推出快速服裝，縮短產(chǎn)品上架時間。

　　馬浩思的前任范德施曾經(jīng)多次公開向媒體表示，Esprit會堅持自我：“我們一定不會做ZARA！”在他看來，Esprit的對手不是ZARA或H&M，因為快時尚的消費年齡是15-25歲，Esprit的目標客戶群年齡是30-40歲，更注重產(chǎn)品的質地。

　　不知道3年前離開的范德施看到今天Esprit正在全力向快時尚看齊會有什么想法，但必須承認這種轉變并不容易。

　　在李銘看來，不是請到ZARA的人就能做成ZARA。他指出，服裝企業(yè)對各個環(huán)節(jié)的協(xié)調性要求很高，僅僅空降幾個高管，如果他們在各個實行環(huán)節(jié)都是脫節(jié)的，那這個人的作用就無法發(fā)揮。

　　“一位高管可能是因為在ZARA的時候團隊各個環(huán)節(jié)的配合才得以創(chuàng)造出好的業(yè)績，如果讓他去一個新的公司，未必有力挽狂瀾的能力。”他解釋道：“所以很難單獨去衡量幾個高管會帶來怎樣的變化，還應該從整體執(zhí)行力的方面去考量�！�

　　朱慶驊也認為，Esprit當下的產(chǎn)品營銷方式與內(nèi)部運營機制與快時尚的發(fā)展之道依舊有差距，若沒有掌握某一模式的精髓而盲目學習，效果注定是不理想的。

　　更重要的是，“Esprit處于轉型階段，本身就具有一定難度，并且ZARA等品牌已經(jīng)具有明顯市場優(yōu)勢，更是加劇了其轉型難度�！彼�說。

　　模仿快時尚這一步到底對不對？李銘表示懷疑。在他心目中，Esprit是一個真正有歷史的專業(yè)做服裝的品牌，哪怕是外部收縮規(guī)模，內(nèi)部節(jié)約成本，也應該在產(chǎn)品上找到和快時尚的差異，把自己的調性堅持下去�！皼]必要去跟著快時尚，如果做快時尚可能就有些降低身份了。”

　　李銘這些年一直在女裝企業(yè)任職，他對客戶最大的體會是，90后開始慢慢成熟，對產(chǎn)品的理解和品牌的認知有自己獨立的判斷，“他們不是簡單地追求低價。如果Esprit再堅持幾年，等到用戶慢慢回歸、市場更成熟的時候可能就是機會。”

　　無論如何，Esprit的救贖之路已經(jīng)走了一半，未來不管是徹底快時尚還是堅持自我到底，最終的目的都是業(yè)績復蘇，重振品牌�！半m然現(xiàn)在還沒看出特別的成績，但只要在路上，就始終有希望�！崩钽懻f。

　　新金融記者就相關問題聯(lián)系思捷環(huán)球方面，截至發(fā)稿未收到任何回復。