法國服裝零售商艾格業(yè)績下滑背后：靈魂人物離開

　　有著近百年歷史的法國服裝零售商艾格集團在中國的業(yè)績連續(xù)下滑。

　　曾經(jīng)，中國區(qū)業(yè)績對整個集團貢獻巨大。然而，隨著大規(guī)模的人事變動及品牌老化等問題的出現(xiàn)，如今艾格在華業(yè)績已成為“拖累”。

　　變革已經(jīng)開始，但結果如何，現(xiàn)在下定論還為時尚早。

　　業(yè)績拖后腿

　　艾格服裝零售集團7月發(fā)布的業(yè)績公告顯示，今年二季度中國區(qū)銷售額為0.69億歐元，跌幅5.6%，超出去年同期2.2%跌幅。

　　與中國區(qū)數(shù)據(jù)形成鮮明對比的是，二季度整個集團的銷售額為2.717億歐元高于去年同期的2.632億歐元，錄得3.2%的增長。其中，歐洲市場業(yè)績繼續(xù)增長至2.024億歐元，增幅為6.7%。

　　“六千多萬的銷售額真的是太慘了，”王軍(化名)對新金融記者說。他是艾格中國曾經(jīng)的高管之一。

　　雖然已經(jīng)離開多年，但“還經(jīng)常關注艾格，在那里的工作經(jīng)驗對我的職業(yè)生涯有重要的作用�！睋�(jù)他回憶，在艾格最紅火的時候(1999年至2007年)“我們中國區(qū)的業(yè)績都是兩位數(shù)的增長，當時法國的盈利能力并不是很強，中國市場的發(fā)展彌補了歐洲的業(yè)績，但現(xiàn)在情況剛好相反�！睂Υ�，王軍感到很遺憾。

　　一直以來，中國市場在整個艾格集團中的地位都很重要。1994年法國艾格集團在中國設立全資分支企業(yè)上海英模特制衣有限公司(艾格中國)，法籍華人劉巽坡于1995年在上海開出了第一家門店。截至2014年6月30日，艾格集團在全球共有4246間分店，其中中國就有3083間。

　　查閱艾格集團歷年的財務數(shù)據(jù)也能看出，中國區(qū)的營業(yè)額占集團總營業(yè)額的三分之一左右。在艾格總部官網(wǎng)上，財務數(shù)據(jù)及業(yè)務介紹也都是將中國區(qū)的情況單列出來進行分析。

　　2009年3月，73歲的艾格集團創(chuàng)始人Pierre Pilchior在上海就曾公開對媒體表示：“中國服裝市場需求仍然很旺盛，我們會增加更多投資�！痹谒�心中，“中國市場非常大”。

　　然而，3年之后，中國區(qū)的業(yè)務開始連續(xù)下滑，集團也決定關閉在中國的部分店鋪以減少虧損。

　　靈魂人物離開

　　對艾格中國來說，其靈魂人物非法籍華人劉巽坡莫屬。從1995年在中國上海開出第一家店鋪，到2008年離職，在王軍看來，劉巽坡對艾格在中國曾經(jīng)的輝煌功不可沒。

　　據(jù)王軍介紹，因為和艾格這個品牌的淵源，1995年劉巽坡拿了這個品牌來中國做。雖然當時法國總部派了很多專家進行指導，涉及產(chǎn)品、零售管理、物流等方面，但劉巽坡仍然屬于靈魂人物。

　　王軍在艾格最鼎盛的時期加入，供職將近4年，給他最大的感覺是“它是一個真正的零售公司，很多東西都不會受外界的影響�！彼�認為這一點和劉巽坡對艾格發(fā)展方向的把控和對策略方面的堅持是有關系的。

　　當時艾格的有些策略在行業(yè)里不是完全被認同的，比如打折。雖然彼時整個市場的情況都不錯，但不同區(qū)域的產(chǎn)品在試銷性方面會受到限制�！吧暇�幾周的產(chǎn)品我們就會跟蹤關注，觀察它動態(tài)的庫存周轉天數(shù)，如果達不到預期，就會很快打折處理。”

　　王軍坦承，這樣快速打折的方式對品牌會有一定的傷害，但“艾格把整個供應鏈上每個環(huán)節(jié)都控制得很好，那么在季末的時候就會很主動。”因此，“那些年從實際的商業(yè)表現(xiàn)來看，不管是盈利還是季末庫存的數(shù)據(jù)，艾格的商業(yè)表現(xiàn)還都是比較健康的�！�

　　除了劉巽坡本人的戰(zhàn)略眼光，王軍更贊賞劉在艾格逐漸培養(yǎng)起來的一個執(zhí)行力很強的團隊。據(jù)他回憶，這個團隊基本都是中國人，“無論是后續(xù)在市場上發(fā)力的產(chǎn)品、物流要求，還是市場推廣和零售終端，都是這個團隊在發(fā)揮作用。”王軍認為劉巽坡培養(yǎng)的這個團隊對艾格品牌在中國的發(fā)展至關重要，也已經(jīng)完全“去法國化”了。

　　經(jīng)過四五年的摸索和調整，“從1999年之后艾格在中國市場的業(yè)績開始增長，到2003年已經(jīng)上了一個規(guī)模，2003年之后的發(fā)展也比較順利�！蓖踯娬f。

　　變化起源于2007年的一次變故，王軍將其稱為“非正常的人事變動”。至今媒體上也查不到任何有關這次事件的報道，因為“被公關了”。

　　王軍不方便透露事情具體的細節(jié)，他只表示，“涉及股權和管理權的變動，管理層出現(xiàn)一些糾紛，有公仇私怨，還牽扯一些其他公司，非常復雜。”總之，“對公司的影響很大�！�

　　至今，王軍仍堅持認為，如果當初這件事情“大家都不要從那么私人的角度出發(fā)，那后來艾格在中國的發(fā)展就不會那么被動�！闭劦竭@些，他表示遺憾。

　　那次事件最直接的結果便是劉巽坡的離開。王軍介紹，交接的時候辦過一個針對供應商和商場的內部發(fā)布會，他清楚地記得“地點在外灘18號，總部董事長還表達了對劉巽坡的感謝�！�

　　劉巽坡在2008年正式離開，此后中國區(qū)CEO由付辛擔任。

　　王軍也是在那次人事變動中主動請辭的，同時，1995年至1999年劉巽坡培養(yǎng)的團隊中大部分人也選擇了離開。“產(chǎn)品部的人相對穩(wěn)定一些，但是劉巽坡走后，整個做事的心態(tài)都不一樣了�！�

　　對于在艾格幾年的工作經(jīng)歷，他表示感激，選擇離開雖然讓他覺得有些可惜，但他并不后悔，“留下來也不會有好結果，因為你改變不了那個現(xiàn)狀�！�

　　在2007年付辛接手之后，艾格中國區(qū)的業(yè)績還是有一個向上發(fā)展的慣性，但去年艾格中國公司“建議”供應商支付折扣的事件影響了艾格的品牌，“有的供應商就離開了”。

　　在王軍看來，雖然現(xiàn)在的市場不如十年前空間那么大，但事關公司利益的決定，決策者應該看得長遠。他認為，近幾年，艾格在中國的品牌投入和市場投入還是增加的，但效果并不明顯。

　　錯失快時尚

　　艾格1995年進入中國市場的時候，整個中國的服裝零售行業(yè)還沒有形成規(guī)模和氣候。據(jù)王軍回憶，當時有類似淑女屋的品牌，但沒有一個絕對火的服裝品牌。四五年之后，消費者增加，整體外部環(huán)境向好，“那時中國本身服裝品牌選擇也不太多，有幾個品牌就能發(fā)展得不錯�！彼�認為，艾格開始在中國并沒有特別明確的定位，通過幾年的摸索才定位為淑女裝。

　　王軍表示，在他剛加入艾格的時候，會比較多地關注Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等類似品牌在各個商場銷售額的排名情況，“有時候它們超過我們，也有可能我們領先�！笨傊�，那時大家互為競爭對手，“是一個良性的循環(huán)�！�

　　在鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗眼中，艾格進入中國時代表的是比較正宗的歐美時裝概念，“在中國市場上這種品牌還有稀缺性。”他對新金融記者介紹�！暗�后來比它更有名的國外品牌都進入中國，能代替它的品牌越來越多，它的稀缺性就消失了�！�

　　2005年前后，ZARA、H&M等國際快時尚品牌大舉進入中國市場。實際上，劉巽坡對國際快時尚品牌的發(fā)力是早有預料的。

　　“我最早知道ZARA也是他把哈佛的案例翻譯成中文給我們所有高管去看，告訴我們ZARA這個國際化的品牌做得多么成功。”王軍介紹道。

　　2006年，在上海電視臺《決策》欄目第七期“ZARA-快速變幻的時尚”中，劉巽坡和其他三位咨詢公司的專家一起被邀請為嘉賓暢談對ZARA的看法。當時劉在節(jié)目中表示，“我們公司里面有專人，不停地看法國的雜志，英國的雜志，美國的雜志，網(wǎng)上看所有的信息……”

　　而早在2004年的時候，“他就已經(jīng)敏銳地感覺到國際上的快時尚品牌會發(fā)力中國市場，對中國的零售業(yè)會有什么樣的沖擊，未來會面臨什么樣的挑戰(zhàn)�！蓖踯娬f。

　　于是從2004年至2007年，艾格中國已經(jīng)做了些變動，在應對快時尚方面“布了一些局”。具體到“內部供應鏈、產(chǎn)品以及整體的快速反應機制。”

　　然而，2007年的高層變動使得“我們之前做的一些準備工作都被推翻了，所以并沒有很好地延續(xù)下去�！�

　　2012年，當艾格中國區(qū)CEO付辛被媒體問到，如何看待艾格這個品牌的時候，他如是說：“我認為艾格是快時尚品牌，我理解的快時尚就是可以給消費者提供最快的最新的時尚產(chǎn)品。我們了解顧客需求，可以以最快的速度提供選擇。”

　　此外，他還指出“我們可以同時做12個系列的新品，并以最短的時間上線，做快時尚需要整個公司的快速運作，我們是真的快時尚，因為我們有這樣的內部系統(tǒng)可以支持做到這一點。”

　　但是在消費者心中，現(xiàn)在的艾格離快時尚還有一定距離�！鞍�格不算快時尚吧，上貨也沒有ZARA那么快，款式也沒那么新穎，以前上大學的時候買過，現(xiàn)在逛優(yōu)衣庫、ZARA比較多。”一位80后消費者對新金融記者說。

　　在馬崗看來，目前的艾格并不能和快時尚畫等號�！皯�該盡快去迎合現(xiàn)在年輕人的穿著習慣去做產(chǎn)品和市場營銷的變化�！�

　　重組結果未知

　　艾格中國區(qū)銷售的下滑是從2013年開始的，其在財報中指出，在產(chǎn)品和商業(yè)模式上都遇到困難。對此，幾個月前，艾格開始了業(yè)務重組方案。一方面，集團希望通過加速過季商品庫存的清理，降低人員成本和對營銷架構進行地域化調整以達到2014年中國區(qū)收入停止下滑的目標。另一方面，零售網(wǎng)絡、產(chǎn)品供應和銷售通路也成為其在中國業(yè)務的改革要點。

　　據(jù)了解，艾格上半年已在中國市場關店88家，同時在購物中心開設獨立門店。此外，艾格的產(chǎn)品設計歐美化，并更大規(guī)模地分銷內衣系列。

　　對于未來的調整方向，艾格指出，未來需要順應中國市場的消費多樣性，減少折扣率以及在一個新的品牌平臺商運營，這個平臺要強調艾格法國品牌的根基以及適應中國消費者的品位需求。

　　雖然艾格中國市場第二季度銷售額跌幅已從去年同期的2.2%擴大到5.6%，但與一季度的銷售跌幅15.2%相比已有所放緩。艾格集團將此歸功于一系列的業(yè)務重組和改革計劃。

　　但在馬崗看來，艾格目前關店等相關措施能夠解決個別店鋪業(yè)績不振帶來的虧損問題，但這并不足以支撐起未來有個良好健康的發(fā)展，“因為真正給它壓力的不是一兩個店鋪，而是整體趨勢不好以及來自競爭對手的壓力�！�

　　對此，王軍也表示贊同。他認為，現(xiàn)在企業(yè)都用關店、改變產(chǎn)品結構等方式來進行重組或自救，但并不是每個這么做的企業(yè)都成功了。他坦承，艾格旗下E&Joy品牌的嘗試是有可圈可點的地方，但是“如果整個公司運營的決策大方向有問題的話，局部的表現(xiàn)不會對整個公司目前的狀況有太大的幫助。”

　　他對于目前的重組并不看好，“因為沒有從管理層看到核心的改變�！�

　　更重要的是，“國內市場大趨勢不太好，行業(yè)本身處于一個溫和增長期，這樣的情況下，任何企業(yè)都不會有太大的機會�！币虼�，馬崗也認為，未來艾格如果沒有大的策略來改變現(xiàn)狀的話，短期內止跌不太現(xiàn)實。

　　“要不就轉好，要不就往下走加劇惡化，市場最終會兩極分化�！彼�說。

　　新金融記者針對艾格在華的發(fā)展情況，目前業(yè)績下滑以及未來業(yè)務改變等相關問題向艾格方面進行了解和核實，截至記者發(fā)稿時未得到回復。