珀萊雅：一個(gè)國產(chǎn)化妝品是怎么做到40億的？

      對(duì)于方玉友來說，進(jìn)入標(biāo)志著中高端市場(chǎng)的百貨商場(chǎng)不僅僅是利潤率的問題，某種程度上也事關(guān)公司的生存。

      化妝品專門店這個(gè)渠道是國產(chǎn)品牌開拓出來的，自然堂、丸美等國產(chǎn)品牌與珀萊雅在同一級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)， 與此同時(shí)，外資品牌開始渠道下沉，2009年歐萊雅將旗下“巴黎歐萊雅”品牌進(jìn)駐專營店，一年后歐萊雅集團(tuán)專門成立了商務(wù)發(fā)展部來負(fù)責(zé)專營店業(yè)務(wù)拓展。除巴黎歐萊雅外，美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專營店渠道，而寶潔則在2011年開始策劃化妝品專營店的銷售渠道。

      3年創(chuàng)立的珀萊雅經(jīng)過5年時(shí)間零售額達(dá)到20億，用方玉友自己的話說是一群普通話都說不清的浙江人全國撒網(wǎng)便構(gòu)成了一個(gè)零售網(wǎng)絡(luò)。

      方玉友創(chuàng)立珀萊雅完全是憑著溫州人慣有的財(cái)富欲望，但是7年的化妝品代理商經(jīng)驗(yàn)還是給方玉友提供了足夠的資源，包括資金、渠道、產(chǎn)品策略。

      他一開始就選擇了日化專營店(主要是三四線城市)—外資品牌進(jìn)入中國后都采取全渠道操作，對(duì)專營店并不重視，這給了國產(chǎn)品牌可乘之機(jī)。

      他還從一個(gè)成功學(xué)講師那里學(xué)會(huì)了借力，給公司命名珀萊雅，與當(dāng)時(shí)國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個(gè)品牌歐珀萊都有些相似之處，他希望用一個(gè)似曾相識(shí)的名字讓消費(fèi)者知道他們是做什么的。

      來自溫州老家的親友團(tuán)包攬了全國31個(gè)省市的代理，他們的好處是忠誠度高，肯吃苦，因?yàn)槔�益相關(guān)，會(huì)全心全意地幫助廠家開拓市場(chǎng)。壞處是，他們都是一無所知，沒有任何本地資源，純粹是溫州經(jīng)商家族式的聯(lián)合體。

      3年之后，珀萊雅開始賺錢了。到2008年前后，珀萊雅零售額達(dá)到20億，專營店渠道的成功，讓珀萊雅迅速占領(lǐng)三四線城市。做代理的親友團(tuán)們都掙到錢了，“一年三五百萬是常態(tài)”。

      珀萊雅目前40億的零售額在國內(nèi)化妝品牌中處于前三的位置。按照代理商的說法，小日子過得挺滋潤，不過在方玉友看來，珀萊雅遇到了瓶頸。

      一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示珀萊雅在化妝品專營店銷售位居第一，但是化妝品專營店經(jīng)過國產(chǎn)品牌多年培育之后，仍然只占化妝品渠道30%的市場(chǎng)，商場(chǎng)超市才是主流市場(chǎng)。

      另一方面，消費(fèi)者品牌意識(shí)加強(qiáng)，即便在二三線和三四線城市，僅僅是價(jià)廉已經(jīng)很難吸引消費(fèi)者。

      生意要增長(zhǎng)，而且是可持續(xù)增長(zhǎng)，珀萊雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。

      方玉友發(fā)現(xiàn)原來那一套法則不再適用。做代理的經(jīng)驗(yàn)幫助方玉友在三四線城市能夠迅速建立起高效的專營店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推進(jìn)主流的商場(chǎng)渠道，方玉友也沒有經(jīng)驗(yàn)。在中高端化妝品銷售的主要渠道百貨商場(chǎng)，外資品牌占據(jù)著90%的市場(chǎng)。 

      通常來說，商場(chǎng)經(jīng)理們寧愿貼錢也要把柜臺(tái)留給國際大牌—他需要說服那些看不上珀萊雅這個(gè)國產(chǎn)品牌的傲慢的大商場(chǎng)經(jīng)理們，珀萊雅的品質(zhì)絕對(duì)不會(huì)拉低商場(chǎng)的身份—這是商場(chǎng)經(jīng)理們最擔(dān)心的事情。

      為了增加品牌的大牌氣質(zhì)，2009年開始，珀萊雅每年年初按照計(jì)劃拿出資金來作為經(jīng)營費(fèi)，這部分資金被用于與知名國際公司合作，比如請(qǐng)葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索負(fù)責(zé)作調(diào)研，尼爾森用來購買數(shù)據(jù)。

      最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。

      用了12周時(shí)間，羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關(guān)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略報(bào)告。珀萊雅沒有透露具體費(fèi)用，不過按照羅蘭貝格的行業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，珀萊雅為此將支出5000萬。

      請(qǐng)外援，珀萊雅是嘗到過甜頭的。2007年，方玉友曾找過資深營銷師葉茂中，當(dāng)時(shí)葉茂中因“地球人都知道”等幾個(gè)廣告語被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個(gè)產(chǎn)品策劃了一個(gè)廣告語“補(bǔ)水、鎖水、活水”。珀萊雅支付的策劃費(fèi)用是400萬元，此外還有200萬元的廣告拍攝投入。

      這在方玉友看來是挺值得的投入。當(dāng)時(shí)化妝品補(bǔ)水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀萊雅是市場(chǎng)上第一個(gè)，這款海洋水產(chǎn)品至今仍然是明星產(chǎn)品。

      不過為了給自己增加一些國際大牌氣質(zhì)，現(xiàn)在的珀萊雅傾向于選擇國際公司合作了。

      珀萊雅常務(wù)副總經(jīng)理曹良國認(rèn)為請(qǐng)羅蘭貝格的重要目的是明確目標(biāo)�！疤嵘�品牌形象，多渠道策略我們之前有初步想法，但是做不同渠道，會(huì)遇到不同困難，遇到難以解決的困難的時(shí)候，難免就會(huì)懷疑，是不是要繼續(xù)這么做。”

      羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業(yè)標(biāo)桿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表，而上海家化是國產(chǎn)品牌中為數(shù)不多能在商場(chǎng)有一席之地的代表。

      12周時(shí)間內(nèi)，羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基于調(diào)查和數(shù)據(jù)的工作。比如，市場(chǎng)調(diào)研、高層訪談、行業(yè)標(biāo)桿調(diào)研、數(shù)據(jù)庫搜索等大量工作。

      珀萊雅曾經(jīng)在隨機(jī)抽取的200名員工中做過調(diào)查，讓員工說珀萊雅的品牌定位，用什么詞語來形容這個(gè)品牌，大家各有見解，答案也五花八門，珀萊雅這才醒悟，需要重新定位。

      羅蘭貝格提供了詳細(xì)的戰(zhàn)略報(bào)告。“這份規(guī)劃很詳細(xì)，覆蓋了中短期目標(biāo)，包括是否應(yīng)該推男士產(chǎn)品、護(hù)體產(chǎn)品、護(hù)手霜;是否可以做兒童霜;如何補(bǔ)充產(chǎn)品線能加分、如何做會(huì)減分，都一一列出來。”方玉友對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

      根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，珀萊雅旗下5個(gè)品牌，從多品牌、多品類、多渠道、多模式進(jìn)行全面完善：以相互區(qū)分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入?yún)^(qū)間、多層次的顧客群;覆蓋護(hù)膚、彩妝、精油各領(lǐng)域;覆蓋傳統(tǒng)日化渠道和現(xiàn)代商超渠道，成為“專柜+貨架”模式的化妝品公司。

      詳細(xì)說，珀萊雅在已有的渠道基礎(chǔ)上，未來將以商場(chǎng)為主，超市為輔;韓雅定位在商場(chǎng)和高端專賣店;優(yōu)資萊以專營店和現(xiàn)代超市等為目標(biāo);悠雅進(jìn)入個(gè)人護(hù)理店;歐萊萱走網(wǎng)絡(luò)渠道。同時(shí)考慮到資源有限，幾個(gè)品牌也分輕重緩急，優(yōu)先發(fā)展主品牌。

      羅蘭貝格主張的是量化指標(biāo)，從知名度、美譽(yù)度、忠誠度逐步梳理下來，比如益普索的數(shù)據(jù)顯示，珀萊雅知曉度高達(dá)87%，只比歐萊雅89%低兩個(gè)點(diǎn)，但美譽(yù)度和忠誠度卻差距較大。那么下一步不需要在知名度上投入過多，而要在好感度上下功夫，2013年?duì)I銷資源會(huì)偏向于增加好感度的落地活動(dòng)，而不是單純打廣告。

      雖然消費(fèi)者對(duì)外資品牌的偏好已經(jīng)存在，卻并不意味著國產(chǎn)品牌在百貨商場(chǎng)沒有機(jī)會(huì)。百貨商場(chǎng)在中國也分為精品百貨和大眾百貨，精品百貨完全以進(jìn)口大牌為主，珀萊雅則要主攻大眾百貨。

      在專營店渠道上的優(yōu)勢(shì)也不能放棄。專營店將繼續(xù)細(xì)化，分為高端專營店和普通專營店，專營店渠道和百貨商場(chǎng)渠道的商品品類不同，高端專營店允許一定比例的商場(chǎng)商品。

      珀萊雅旗下的幾個(gè)品牌分別建立市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，針對(duì)定位更加年輕的優(yōu)資萊，新的一批親友團(tuán)再次上陣，成為優(yōu)資萊的代理商，主攻專營店、超市貨架、現(xiàn)代渠道、KA市場(chǎng)。

      確切地說，方玉友在號(hào)稱歐洲第一大戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格的規(guī)劃里找到了一種印證。

      其實(shí)之前珀萊雅已經(jīng)嘗試多品牌多渠道，但因?yàn)橛龅椒N種困難，大家都有些猶豫，羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅(jiān)定了未來的目標(biāo)�！耙郧拔覀冏约哼�會(huì)討論，猶豫要不要這么做，現(xiàn)在目標(biāo)已經(jīng)確定，不要太多討論，直接執(zhí)行。”

      不過，這些建議要實(shí)施起來并非易事。羅蘭貝格的報(bào)告里面，現(xiàn)代商超正在成為越來越重要的渠道，而在不少代理商看來，做專營店渠道輕車熟路，賺的也不少，何苦自討苦吃。

      擔(dān)心戰(zhàn)略不能順利實(shí)施，2012年底，珀萊雅第二次請(qǐng)來羅蘭貝格進(jìn)行10周的戰(zhàn)略落地計(jì)劃，根據(jù)戰(zhàn)略，確定一個(gè)三年計(jì)劃，把計(jì)劃細(xì)分成十多個(gè)項(xiàng)目。一個(gè)品牌的開發(fā)就是一個(gè)項(xiàng)目，比如一個(gè)品牌開發(fā)一個(gè)新品類、研發(fā)、建立新渠道等。

      為了確保每一個(gè)項(xiàng)目完成，公司專門成立了戰(zhàn)略推動(dòng)部，方玉友親自負(fù)責(zé)，各部門領(lǐng)導(dǎo)參與，推動(dòng)每一個(gè)項(xiàng)目完成，包括每個(gè)渠道的鋪貨率，都有明確數(shù)字指標(biāo)。

      珀萊雅算了賬，商場(chǎng)柜臺(tái)要盈利，月銷售應(yīng)該在10萬左右，而目前600個(gè)柜臺(tái)，4億銷售額，平均才6萬左右。廣西南寧一個(gè)新加入的代理商，之前有高絲、薇姿的經(jīng)驗(yàn)，僅武漢廣場(chǎng)一個(gè)柜臺(tái)，一月就賣了40萬。

      方玉友承認(rèn)，進(jìn)入商場(chǎng)這類新渠道最快捷的辦法就是換代理商，公司完全可以直接找擁有現(xiàn)代商超渠道資源的代理商進(jìn)行合作，尤其是有大牌代理權(quán)的代理商，進(jìn)行捆綁代理，為珀萊雅順利進(jìn)入商場(chǎng)鋪路。

      但這不符合溫州人做生意的傳統(tǒng)。盡管方玉友意識(shí)到原來的代理商以前的做法已經(jīng)落伍，但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現(xiàn)代化的管理促使他們跟得上公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

      其實(shí)從2009年計(jì)劃開拓百貨商場(chǎng)渠道以來，方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷售的任務(wù)。不過對(duì)于這些習(xí)慣了原來經(jīng)營模式的代理商，傳統(tǒng)專營店渠道的任務(wù)還是占大部分。

      “隨著公司對(duì)新渠道的重視，考核將更加嚴(yán)格。比如說百貨商場(chǎng)渠道的任務(wù)量比重會(huì)提高。”方玉友介紹。按照制度，代理商銷售任務(wù)完成低于80%的，一視同仁予以取消。有獎(jiǎng)有罰。只要能進(jìn)柜臺(tái)，進(jìn)店費(fèi)公司負(fù)責(zé)，頭三個(gè)月，公司還負(fù)責(zé)柜臺(tái)設(shè)計(jì)，派人配合促銷，贈(zèng)品全都由公司負(fù)責(zé)。

      2013年，珀萊雅旗下一個(gè)針對(duì)商場(chǎng)渠道的彩妝品牌即將上市，珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進(jìn)行合作，這是全球最大的彩妝OEM公司，同時(shí)給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工，珀萊雅是它的第一個(gè)中國客戶，盡管這比自己生產(chǎn)的成本高出幾乎五六倍。

      “這筆錢不能省�！狈接裼岩恢边@么去說服其他股東�；瘖y品很大部分都是代工生產(chǎn)這在行內(nèi)并不是秘密，而知名的那幾個(gè)給大品牌做代工的公司也意味著品質(zhì)。

      目前全國大眾百貨1500家左右，珀萊雅進(jìn)入了600家，珀萊雅將在已有的日化專營店渠道基礎(chǔ)上，未來以商場(chǎng)為主，超市內(nèi)場(chǎng)為輔。

      如果要爭(zhēng)取到更多小袁這樣的消費(fèi)者，在接下來的幾年中珀萊雅和它的咨詢公司仍然充滿挑戰(zhàn)。雖然在商場(chǎng)渠道的銷售額從2011年的1億增長(zhǎng)到了2012年的4億，也很難說這家公司已經(jīng)找到了正確的方法。