李寧的“零售導向”

　　2012年，本土體育品牌遭遇了重大危機：訂單下滑，庫存龐大，股價大跌，關(guān)店成潮……

　　行業(yè)龍頭李寧面臨著同樣的困境。

　　2012年5月，美國最大的私人股權(quán)投資公司之一德州太平洋集團合伙人金珍君帶領(lǐng)團隊空降李寧。

　　金珍君，曾在2009年成功帶領(lǐng)達芙妮走出困境，當時達芙妮正面臨著同樣的庫存難題。

　　一場新的改革正蓄勢待發(fā)。

　　金珍君上任伊始就直指李寧未來變革方向，從傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務模式向零售導向模式轉(zhuǎn)型，具體落實在渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力和業(yè)務模式改革四項策略。

　　四項策略之一的渠道效率，或許也正代表了當下中國體育用品行業(yè)乃至傳統(tǒng)零售業(yè)普遍遭遇的發(fā)展瓶頸。

　　2012年12月17日，李寧公司公布“渠道復興計劃”，矛頭直指困擾行業(yè)已久的存貨問題。

　　行業(yè)之困下的率先改革，牽動著整個行業(yè)的目光。風暴中心的主操刀手金珍君如何選擇改革模式？他是否能帶領(lǐng)李寧實現(xiàn)突圍？

　　李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席金珍君接受了記者的書面專訪。

　　上游商業(yè)周刊：業(yè)務模式方面，目前許多行業(yè)都在進行改革，李寧公司選擇零售導向模式的原因是什么？

　　金珍君：最近幾年，整個行業(yè)的增長速度迅速下滑并出現(xiàn)飽和跡象，以往的發(fā)展模式已不再適合行業(yè)未來發(fā)展對企業(yè)的要求。多年來的擴張導致經(jīng)銷商積壓大量庫存，反過來影響了零售店鋪的經(jīng)營和盈利能力。傳統(tǒng)的批發(fā)式運營已不能使公司在全新充滿激烈競爭的市場環(huán)境下占有優(yōu)勢，也不能滿足日益成熟的消費需求。

　　記者：所以需要一個新的模式？

　　金珍君：過去行業(yè)過分依賴批發(fā)運營已經(jīng)遇到了瓶頸，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，以零售為導向的業(yè)務模式是必然的。另外，我們幾個月來的試點，收獲到了可喜的結(jié)果，因此也確認了我們的戰(zhàn)略選擇。

　　記者：可喜的結(jié)果具體指什么？

　　金珍君：經(jīng)銷商已經(jīng)開始參與零售導向模式的一些項目，幾周下來給經(jīng)銷商帶來了比較大的流水的提升。現(xiàn)在要把零售項目擴展到更大的經(jīng)銷商范圍，這樣年底之前希望可以幫助絕大多數(shù)的經(jīng)銷商提高他們的零售能力，最后提高他們的流水。同時我們的快速補貨、快速反應的新產(chǎn)品出貨方式，包括訂貨會流程的變化，都已經(jīng)開始了比較好的轉(zhuǎn)變。新的零售導向模型今年能作出比較大的貢獻，形成我們未來持久業(yè)務模型的部分。

　　記者：您認為零售導向型模式的關(guān)鍵是什么？強大的配貨中心？健全的送貨體系？

　　金珍君：配合以零售為導向的業(yè)務模式，就需要最終構(gòu)建一個以需求為驅(qū)動、靈活敏捷的供應鏈體系，也就是一個在與客戶緊密接觸的業(yè)務模式下，能夠?qū)�客戶的需求做出快速反應的供應鏈。而在零售行業(yè)，對快速反應模式的最佳詮釋就是四個字：以銷定產(chǎn)。

　　記者：怎么做到“以銷定產(chǎn)”呢？

　　金珍君：要真正做到以銷定產(chǎn)，就一定要從精準的銷售數(shù)據(jù)收集，快速的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，快速的鋪貨和補貨能力，以及高效的物流配送能力這四個方面下工夫。只有這樣，才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時間到達正確的地點。

　　記者：您曾經(jīng)提到要改善店效，提升零售和渠道合作伙伴的能力。在這一點的具體措施上，李寧公司將怎樣去提高他們的能力以符合品牌發(fā)展的需求？

　　金珍君：我們的“渠道復興計劃”重點支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具有針對性的復興方案，進行經(jīng)銷商的應收賬重組。渠道復興計劃將允許經(jīng)銷商投放更大量的新產(chǎn)品組合到市場，以更好地滿足各地消費者需求。這一計劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　記者：所以剛才說到的快速補貨和快速反應是“渠道復興”的關(guān)鍵。

　　金珍君：快速補貨反應項目在公司已經(jīng)取得比較成功和有規(guī)模的擴展結(jié)果。我們已經(jīng)成功建立了多個快速反應、快速補貨的測試項目，已經(jīng)有幾個開始更大范圍的產(chǎn)品布貨，并將在未來持續(xù)規(guī)劃。這種模型跟過去的模型有很大的差別，它是行業(yè)里第一個真正的快速補貨成功案例。如果能成功的話，我們過去所有的批發(fā)模型帶來的相關(guān)問題都會有很大的改善，而且讓我們更快地走上零售導向的道路。

　　記者：您曾經(jīng)說庫存將在今年恢復正常，目前庫存處理情況進展到哪一步了？

　　金珍君：2012年下半年，通過工廠店和折扣店等清貨途徑，渠道庫存水平繼續(xù)下降。同時，我們也開展了渠道復興計劃以處理庫存問題。自去年12月公告以來，計劃一直進展順利。至2013年2月，庫銷比約為7個半月，比2012年2季度高峰值有顯著下降，并且距離我們的目標庫銷比降至6個月相當接近了。通過清貨渠道、特賣等方式我們已經(jīng)消化了一些庫存。同時也可能考慮出口到海外等方式。我們會繼續(xù)努力，希望盡快清理掉庫存。2013年的庫存清理情況將視行業(yè)及宏觀經(jīng)濟情況而定。

　　記者：在四項策略的產(chǎn)品與品牌方面，李寧公司的主要產(chǎn)品定位有什么變化？

　　金珍君：在產(chǎn)品策略上，李寧公司瞄準做一個專業(yè)運動品牌的公司。籃球、跑步、羽毛球一直是我們最重要的三個品類，同時也針對不同的消費者，在中高端產(chǎn)品都有相應的布局。我們要聚焦于中國的核心品牌李寧牌運動產(chǎn)品，開發(fā)具有先進設(shè)計和技術(shù)的產(chǎn)品，持續(xù)提升產(chǎn)品競爭力，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求。

　　記者：體育品牌不完全是價格敏感型產(chǎn)品，可能品牌的內(nèi)在精神的影響會更大一些，李寧公司在品牌方面的策略是什么？

　　金珍君：聚焦體育是我們?nèi)齻�聚焦戰(zhàn)略的一部分，不斷把李寧公司打造成一個偉大的體育用品品牌公司。同時伴隨聚焦核心業(yè)務和聚焦李寧牌的戰(zhàn)略，李寧公司憑借多年積累的豐厚運動資產(chǎn)，同時結(jié)合期內(nèi)重要運動賽事活動、新產(chǎn)品的功能性，以及獨特的品牌個性，持續(xù)與消費者溝通，傳達品牌定位，強化品牌資產(chǎn)。