七匹狼：電商要盈利

      其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或是經(jīng)銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場，不僅導(dǎo)致假貨、尾貨充斥，且在價格和質(zhì)量方面不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了七匹狼的品牌形象。

      為了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開設(shè)旗艦店，一方面跟淘寶的法務(wù)部合作，以“消滅”那些未經(jīng)合法授權(quán)的店鋪，但最終的情況是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。這種情況持續(xù)了整整一年，當(dāng)時七匹狼董事長周少雄意識到：與其不斷地進行圍堵，還不如疏導(dǎo)。這時，“打壓轉(zhuǎn)招安”便成為七匹狼定下的第一步棋。

　　招安建“團”

　　從2010年開始，七匹狼將線下渠道從打壓變?yōu)榱苏邪�。主要的方式是談判加授�?quán)，把銷售規(guī)模較大的店主找來談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪�，逐步整頓好資源。

　　首先，七匹狼主要采用了“編檔案”的方針，對于重大旗艦店，主要加大整個經(jīng)營規(guī)范力度，形成自己的市場法則，即建立起自己的電商體制，無論是形象、經(jīng)營法則、推廣力度，還是貨品的結(jié)構(gòu)都要有自己的體制去規(guī)范。七匹狼電商部總經(jīng)理鐘濤把這個過程稱為“獨立團”法則，而“獨立團”更多的是起到榜樣作用�！皼]有一個自己獨立的軍隊在手，別人是不服你的，招安也沒用�！倍�要建立“獨立團”，鐘濤首先對各大店鋪重新進行標(biāo)配，用統(tǒng)一的模特和形象，雖然當(dāng)時主流的貨物還是庫存，但已開始把賣雜貨變成了有序列地進行經(jīng)營。

　　這很像是一種線下渠道經(jīng)驗的簡單復(fù)制，例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計變成線上的裝修，而線下經(jīng)銷商的返點和激勵政策，也被允許給予線上。不過，在鐘濤看來，最根本的改變在于七匹狼正式承認(rèn)了線上經(jīng)銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內(nèi)投廣告、參與直通車、焦點圖、會員互動等營銷活動，銷量也大幅攀升。

　　同時，七匹狼對其進行了商品專員的培訓(xùn)，并花了大量精力去培養(yǎng)買手，要求每個組織必須有三五人參加商品培訓(xùn)，學(xué)習(xí)七匹狼線下的營銷數(shù)據(jù)，還包括辨別款式及優(yōu)劣度，以加強他們買貨的精準(zhǔn)度。

　　在獨立團的任務(wù)完成之后，2010年則開始實行保安團制度。“這時分銷商都變成主角，他們要去攻城略地，要成為一方諸侯，我們則屬于治安隊。”鐘濤稱，治安隊有兩個作用：第一是對外打假，第二個是在培養(yǎng)分銷商自主的運營能力和自己的體系規(guī)范過程中，扶持經(jīng)銷商打假，即對于線下有假貨充斥的商家，七匹狼讓每家分銷商進行輪值打假。同時，對于那些銷售價格過低，對自己有影響的旗艦店，也可進行監(jiān)督。

　　這種方案使得七匹狼得到快速的發(fā)展，到2010年底，已有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微的比重發(fā)展到約占50%，基本能與直營店五五抗衡。但由于是同一個品牌和款式，分銷商之間也存在相互的價格競爭。

　　在鐘濤看來，這其實是一個大量的內(nèi)耗。最后，他親自邀請7家專營店的負(fù)責(zé)人到廈門總部，他們被要求按照用戶族群進行品類與款式的差異化區(qū)分，每個軍團有著自己獨特的側(cè)重點，按照自己更擅長做新品推廣、做尾貨處理、做數(shù)據(jù)營銷分析等標(biāo)準(zhǔn)進行分拆。

　　這時，七匹狼主要是幫助分銷商去列定一個品類，因為電商跟線下實體不同，其聚眾性很強，其品類得到細分之后，七匹狼除了對分銷商有正常采買的折扣價以外，年底還有一個單獨的獎勵性反點。以某家擅長做褲裝的分銷商為例，褲子作為其重點采買的比重，商家能提前享有優(yōu)先選貨、拿貨的待遇；第二，還會單獨享受公司年底對褲裝品類的返點，這些好處會讓商家比任何一家都有成本優(yōu)勢。

　　在一次針對經(jīng)銷商的座談會上，鐘濤說：“七匹狼有7個系列，現(xiàn)在是7大分銷商，我們要合起來是一群巨狼，分開是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一個品類�！辩姖�要求每個人都要矛頭對外，緊盯競爭對手的網(wǎng)店，由此制定價格策略和銷售目標(biāo)。其中，除了要永遠比對方成長的速度更快，還要求在價格上，永遠比對手的競品低10元錢，而七匹狼會為其提供單獨的返點。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開始著手強化團隊的榮譽感與歸屬感，用鐘濤的話來說就是要做“文工團”。由于各家特色不同，七匹狼會按照重復(fù)購買率、客單價、口碑好評度等標(biāo)準(zhǔn)進行統(tǒng)一衡量。在此過程中，七匹狼又進行分銷商資質(zhì)的認(rèn)證，讓他們同期參加線下訂貨會，也同樣能享受到內(nèi)部學(xué)習(xí)、國外旅游、融資扶持等獎勵機會，最主要的是承認(rèn)線上分銷商和線下享有同等的權(quán)利和地位。

　　這時，七匹狼所直接管理的經(jīng)銷商規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)也一再被調(diào)整。初期，鐘濤所制定的經(jīng)銷商采購額標(biāo)準(zhǔn)為100萬元、300萬元和500萬元三檔，能達到500萬元的經(jīng)銷商已經(jīng)算超級大客戶。但到2012年底，其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)已變?yōu)?000萬元、3000萬元和5000萬元，幾乎是10倍的增長。

　　協(xié)同作戰(zhàn)

　　面對如此龐大的生態(tài)鏈，如何更好地協(xié)調(diào)好線上和線下共同經(jīng)營？七匹狼也逐漸總結(jié)出一套自己的經(jīng)驗。

　　在鐘濤看來，線上線下，就是一個相互借鑒，相互融合的過程。線下傳統(tǒng)企業(yè)，要借鑒線上的及時信息，而線上更多的應(yīng)該是承擔(dān)一個及時有效的銷售渠道，或者通路。例如，線下的很多信息是由線上發(fā)布，且很多庫存，則是從線下調(diào)配。按照周少雄的管理原則：線下管理，看月報、季報和年報即可，對于線上管理，則要靠看日報、周報和月報。這就意味著對于線下管理時效更強，但管理方式一致。同時，鐘濤還在內(nèi)部提出了一個純落地方案，即線上學(xué)線下，一定是O2O，線下學(xué)習(xí)線上的是體制、速度及聚眾性。“所以總體的方向，一定是先融合，再逐漸開放。”

　　而在價錢和服裝款式方面，線下和線上也基本實施統(tǒng)一的價格策略。目前，其線上經(jīng)銷商與線下經(jīng)銷商在同一時間參與集團訂貨會，但鐘濤將所有的線上經(jīng)銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據(jù)其上報的第二年銷售預(yù)期，信用度為C類的經(jīng)銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據(jù)庫存調(diào)劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個風(fēng)險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風(fēng)險。

　　此外，物流作為重要的一環(huán)，七匹狼則是實施優(yōu)勢互補的原則。鐘濤把這一形式稱為“就地隔倉”，目前七匹狼電商主要在全國各大重點區(qū)域設(shè)立倉庫，再結(jié)合線上原有的幾個中轉(zhuǎn)中心進行配貨，同時，也利用當(dāng)?shù)氐奈锪鬟M行合作。在他看來，現(xiàn)階段拼物流是有問題的。去年“雙十一”時，為了讓用戶有更好的體驗，七匹狼特意找到速度和服務(wù)最好的順豐速運，結(jié)果導(dǎo)致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規(guī)定的三天左右達到。因為消費者多是以當(dāng)?shù)乜爝f公司到達時間為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這給鐘濤留下的啟發(fā)是：“在尊重客戶的自主性前提下，應(yīng)該尊重全國物流的平均水平�！�

　　在鐘濤看來，傳統(tǒng)服裝類企業(yè)做電商最主要的是定位問題，他為此歸納出電商的三大主義：一是電商資本主義，即做大規(guī)模，然后用利息去賺錢；二是電商品牌主義，它始終想創(chuàng)成一個品牌，但這種創(chuàng)品牌的心態(tài)，會讓企業(yè)很糾結(jié)，既想做業(yè)務(wù)，又想保證一定的品質(zhì)和價位；三是電商的盈利主義，只要賺錢即可。而七匹狼最開始的定位就很簡單，即電商的盈利主義�！白錾�意一定要賺錢，不賺錢的事情不做。”鐘濤認(rèn)為七匹狼電商之所以能得到市場的認(rèn)可，定位要準(zhǔn)確，就是要盈利，堅持務(wù)實主義，其承擔(dān)的主要角色是作為營銷的通道。

　　全面裂變

　　按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫存，即減少線下開工廠店的計劃，把大量的庫存優(yōu)先給電商銷售。在鐘濤看來，大多數(shù)服裝類傳統(tǒng)企業(yè)，做電商最務(wù)實的就是把庫存變現(xiàn)，但要秉承一個最基本的原則：不能放棄對客戶的服務(wù)和品質(zhì)承諾，堅決不把已毀損的庫存賣給消費者，但因季節(jié)錯位、運輸條件限制、生產(chǎn)周期滯后而形成的庫存，會通過營銷的手段，去激活它，再進行盈利。正是堅持這一原則，使得七匹狼的庫存問題得到了很好的解決。事實情況是，僅2012上半年，七匹狼庫存同期便下降了38%。

　　而近兩年，隨著國內(nèi)B2C平臺的開放崛起，整個商業(yè)環(huán)境在不斷的進行裂化。這也意味著整個電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，七匹狼電商直營的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

　　另外，鐘濤發(fā)現(xiàn)，直營旗艦店在單一電商平臺內(nèi)市場占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔(dān)比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職能，如果單店的市場占有率能夠達到30%，那么這個店基本是同類店鋪中最大的。但問題是剩余的市場份額必須去爭搶，七匹狼延展出來的專賣店、專營店以及工廠店等分銷商，就發(fā)揮了機動性、個性化強的優(yōu)勢，從而可以用一種復(fù)合生態(tài)的戰(zhàn)法去爭取更多的市場機會。

　　鐘濤坦言，目前面臨的最大難題是如何在細分的市場中把握好整個平臺的裂變，以及如何幫助各大分銷商成為跨越全品類的一個真正的B2C經(jīng)營者。鐘濤表示，接下來的主要任務(wù)是幫助七大分銷商快速裂變成有“以旗艦店為主，同時專賣店＋工廠店”三種業(yè)態(tài)的全面性店鋪。

　　為此，七匹狼也專門成立了線上渠道部，去分析各個B2C平臺的變化情況，國內(nèi)的京東商城、一號店、當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜，七匹狼目前都有合作。而唯品會、好樂買這些較為特殊的線上模式，目前也都開始有專屬性的渠道。

　　按照鐘濤的考慮，目前在各大B2C平臺上的品類，本質(zhì)上還是保持之前的獨立團模式，先對直營這塊進行探索，把其規(guī)律及產(chǎn)品屬性摸索出來，后期再逐漸開放分銷商進入。這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個店鋪的精細化管理能力，例如對產(chǎn)品運營商遵循“433”原則，即每一個店鋪當(dāng)中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經(jīng)驗積累，線下店鋪遵循“433”原則，會使得其庫銷比指標(biāo)達到75%以上，鐘濤稱：“如果庫銷比低于75%，這個店鋪看上去是賺錢了，其實只是攢了一堆貨，現(xiàn)金流是不足的。”而鐘濤實施這些策略的另一個用意是在生態(tài)裂變的過程中，讓經(jīng)銷商從單純只會賣尾貨、降價競爭等怪圈中走出來，實現(xiàn)更多的個性化突圍�！熬W(wǎng)絡(luò)其實是一種生態(tài)，并非是一個市場，這種生態(tài)是可以自我演化和自我繁殖的，而做電商一定要是小族群大市場，永遠不要做大族群大市場�！辩姖�稱，隨著線上用戶逐漸呈現(xiàn)出的更加明顯的細分態(tài)勢，七匹狼要想迅速把握市場，就必須進行狼群生態(tài)的全面裂變。