遲景朝：吸取李寧教訓(xùn) 看國(guó)內(nèi)消費(fèi)品牌轉(zhuǎn)型

      9月12日，李寧關(guān)閉香港門店的消息再次引起市場(chǎng)的關(guān)注。實(shí)際上從7月時(shí)任公司CEO張志勇卸任，李寧重新出山時(shí)起，對(duì)于李寧敗因的分析就連篇累牘，但筆者認(rèn)為李寧的問題并不是只有李寧存在，只是李寧業(yè)績(jī)下滑太快，更為顯著而已。

      經(jīng)歷了十年快速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)消費(fèi)品牌，如何從李寧身上吸取教訓(xùn)，為下一個(gè)十年做準(zhǔn)備？本文試從兩個(gè)方面探討此問題。

　　庫(kù)存高企 渠道失控

　　李寧采用“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式，這種分銷模式在國(guó)內(nèi)消費(fèi)企業(yè)普遍適用，代理商往往訂購(gòu)較多的商品以備斷貨，品牌商也儲(chǔ)存較多的商品以備補(bǔ)貨，雙方的虛假需求造成了庫(kù)存高企的現(xiàn)狀。

      按照目前渠道規(guī)模，李寧約有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，后者有1700名左右平均只經(jīng)營(yíng)1家門店，效率較低。李寧終端渠道管理效率極差，每做出一項(xiàng)決定都需要和經(jīng)銷商進(jìn)行反復(fù)博弈。

　　在這樣的背景下，李寧公司渠道效率低、庫(kù)存高也就不足為奇了。2011年李寧公司存貨為11.33億元，占總資產(chǎn)比例為15.5%，同比增長(zhǎng)40.64%。

      平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天，較2010年增加21天，幾乎比當(dāng)年周轉(zhuǎn)速度最快的安踏體育多出一倍。2012年上半年，李寧關(guān)閉了1200間低效門店，這一關(guān)店比例高達(dá)15%。

      至6月30日，李寧牌店鋪數(shù)量為7303間，較去年底凈減少952間；經(jīng)銷商砍掉5家后為52家；然而李寧的存貨依然在增長(zhǎng)，據(jù)中報(bào)，存貨增加至11.38億元，占總資產(chǎn)14.98%，平均存貨周轉(zhuǎn)期更是飆升至95天。

　　實(shí)際上，李寧早在2010年中就注意到渠道存在的問題，也采取了整合經(jīng)銷商、鼓勵(lì)有實(shí)力的經(jīng)銷商兼并重組等措施。然而因?yàn)樵庥銮�道商的巨大阻力，并未�?shí)際解決問題。

      最終釀成了今日的苦果。即使是在李寧新的“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃中，調(diào)整渠道模式也放到最后一步，足見改變提升渠道運(yùn)作模式之難。

　　天鷹資本認(rèn)為：從運(yùn)動(dòng)服飾到女性內(nèi)衣，10年內(nèi)國(guó)內(nèi)各消費(fèi)品牌無不積極擴(kuò)張渠道，“跑馬圈地”搶占市場(chǎng)，這也使各成功品牌得到了銷售額的巨幅上升。

      然而當(dāng)國(guó)內(nèi)品牌主要目標(biāo)二三線城市已被 紛紛占領(lǐng)，甚至鬧市區(qū)一條街道有4-5家同品牌店鋪的今天，靠渠道擴(kuò)張的外延粗放發(fā)展之路也許已經(jīng)到了盡頭。

      消費(fèi)品牌企業(yè)未來必須在提升坪效、渠道管控、提升運(yùn)營(yíng)效率等方面做文章，這些措施無不涉及對(duì)渠道的裁撤與升級(jí)，如何平衡維護(hù)渠道關(guān)系和公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平衡，降低庫(kù)存，提高盈利能力，將是消費(fèi)品牌未來幾年變革的關(guān)鍵。

　　權(quán)責(zé)不清 文化沖突

　　李寧內(nèi)部有一個(gè)流傳甚廣的說法：“一號(hào)樓是國(guó)企，二號(hào)樓是民企，三號(hào)樓是外企�！痹诶顚幑�司的總部，一號(hào)樓是高級(jí)管理者、人力資源以及供應(yīng)鏈部門的辦公地，這些部門身居高位，被員工譏諷為機(jī)構(gòu)臃腫，效率緩慢。

       二號(hào)樓則是各個(gè)事業(yè)部，強(qiáng)調(diào)速度執(zhí)行力；三號(hào)樓是產(chǎn)品事業(yè)部，這些關(guān)鍵崗位多由港臺(tái)和外籍高管擔(dān)任。過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，卻造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。

　　另外，時(shí)任CEO張志勇如李寧一樣，是一位比較溫和的管理者。一位業(yè)內(nèi)資深人士比較了阿迪達(dá)斯、安踏和李寧這三家公司的區(qū)別：阿迪達(dá)斯是典型的國(guó)際公司，人際關(guān)系冷漠，但條塊管理界限清晰，權(quán)責(zé)目標(biāo)清楚；安踏雖然也有用人不當(dāng)?shù)确N種內(nèi)部問題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執(zhí)行力；李寧卻是“四不像”。

      如果張志勇要求做到10分，下面人只會(huì)完成5分，卻沒有任何事后懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責(zé)任，而是各部門權(quán)責(zé)不清，互相推諉。張志勇，則常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統(tǒng)的矛盾，而不是從根本上解決。

　　隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)品牌企業(yè)規(guī)模的迅速增長(zhǎng)和復(fù)雜性的提高，建立合格的管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)清晰的組織流程，充分授權(quán)對(duì)于確保企業(yè)有效運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要。盡管很多中國(guó)消費(fèi)品牌公司已經(jīng)開始系統(tǒng)性從國(guó)外消費(fèi)品牌聘請(qǐng)經(jīng)過鍛煉的專業(yè)人才，但這還不夠。

      通常，新老員工之間以及來自不同背景的新員工之間在文化和工作風(fēng)格上存在著巨大差距，為了形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，必須要縮小這些差距。打造專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，建立權(quán)責(zé)清晰的組織機(jī)構(gòu)，彌合老員工與空降職業(yè)經(jīng)理人的文化差異，是擺在國(guó)內(nèi)消費(fèi)品牌公司面前的又一難題。