達(dá)芙妮轉(zhuǎn)型難以寄予厚望 決策昏頭了？

　　為了加快轉(zhuǎn)加盟為直營，達(dá)芙妮一方面縮短合同期和過渡期，給予加盟商一年“過渡期”，一年期滿后不再續(xù)約；另一方面，壓縮加盟商利潤空間。達(dá)芙妮近期舉辦得如火如荼的“全場99元”活動(dòng)，在打破銷售瓶頸的同時(shí)，也將加盟商逼上絕路；另外，直營店獨(dú)享產(chǎn)品線，刻意收窄加盟商銷售范圍，逼迫加盟店出局。

　　如此咄咄逼人的做法，自然引起了加盟商的強(qiáng)烈反彈。于是，近日達(dá)芙妮的加盟商從全國各地齊聚上�？偛浚�要求給出正面解釋。

　　此前，達(dá)芙妮在國內(nèi)擁有4958家直營店和1010家加盟店。這些加盟店主要集中在二三線及以下城市，是2009年其渠道下沉、拓展三四線市場的產(chǎn)物。

      這些加盟店曾幫助達(dá)芙妮迅速打開三四線市場，并貢獻(xiàn)了巨大的利潤。達(dá)芙妮的最新財(cái)報(bào)顯示，2012年上半年該公司在縣級(jí)城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的營業(yè)額為3170萬港元，占總營業(yè)額5079.5萬港元的62.4%。而縣級(jí)區(qū)域，正是加盟商集中所在地。

　　利潤仍在，達(dá)芙妮為何如此激烈地要去加盟化？

　　事實(shí)上，在此之前，達(dá)芙妮的“去加盟化”已有跡可循。達(dá)芙妮2010年財(cái)報(bào)顯示，2009年到2010年，直營店的增長率為9.4%，而加盟店的增長率高達(dá)25.5%。而截至2011年底，達(dá)芙妮直營店增幅達(dá)到16.05%；而加盟店方面，增幅僅為7.21%。

　　的確，隨著企業(yè)的發(fā)展，直營化已經(jīng)成為一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的潮流，直營化管理是連鎖經(jīng)營的更高層次。但不得不說，達(dá)芙妮的算盤打得很好。

      三四線及以下城市，離公司遠(yuǎn)且市場較小，管理難度大，盈利相對(duì)沒有那么高，當(dāng)初貿(mào)然直營風(fēng)險(xiǎn)比較大。在加盟商把市場打開后，公司已獲得品牌知名度，直營店進(jìn)入公司運(yùn)營更加輕松。達(dá)芙妮剝離加盟，增加直營，競爭力會(huì)更強(qiáng)。

　　但這真的是最好的時(shí)機(jī)、最恰當(dāng)?shù)姆绞絾幔?

　　達(dá)芙妮的老對(duì)手百麗國際，也曾經(jīng)頗為依賴加盟業(yè)務(wù)，然而，在上市之前，百麗就通過股權(quán)收購的方式，解決了去加盟化的問題，用上市后的溢價(jià)換取加盟商51%的股份，從而取得控股地位。并最終使百麗的上市募資達(dá)到86.6億港元。

　　事實(shí)上，高庫存正在壓垮達(dá)芙妮。截至2012年6月30日，達(dá)芙妮的存貨為23.71億港元，占營收總比例的46.68%。

      而在TPG提升供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的2010年上半年，存貨僅為9.29億港元，占營業(yè)收入的比例僅為29.18%。

      與此同時(shí)，截至今年上半年，達(dá)芙妮的平均存貨周轉(zhuǎn)期為202天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于去年同期的149天。由此可見，達(dá)芙妮的庫存危機(jī)正愈演愈烈。

　　然而，如何行之有效地轉(zhuǎn)化庫存，一直困擾著眾多企業(yè)。拓展零售渠道、打折、促銷、特賣會(huì)等手段，仍然是當(dāng)前轉(zhuǎn)化庫存的最直接方式。

      而達(dá)芙妮選擇在這種背景下取消與加盟商的合作，就顯得有些匪夷所思了。

      無論其是迅速開店，還是繼續(xù)打折甩賣，在短時(shí)間內(nèi)，都難以匹敵目前的市場規(guī)模。這就意味著，達(dá)芙妮的庫存在增加，零售網(wǎng)點(diǎn)卻在減少，達(dá)芙妮的高庫存困擾，不但不能緩解，還有可能加劇。

      顯然，這并不是筆劃算的買賣。

　　眼下，棘手的問題遠(yuǎn)不止于此。最直接的，就是如何平息這些被拋棄的加盟商的怒火，度過當(dāng)前這場危機(jī)。據(jù)悉，達(dá)芙妮方面可能會(huì)采取補(bǔ)償?shù)姆绞揭云较⒓用松痰膽嵟��?BR>
      但是，以這種方式開始的轉(zhuǎn)型，確實(shí)很難讓人寄予厚望。于是，不得不問一句：達(dá)芙妮在進(jìn)行去加盟化時(shí)，是否進(jìn)行了縝密的思考？不是在匆忙之際的決策吧?