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才子男裝:遇瓶頸顛覆流程重塑供應(yīng)鏈

| | | | 2010-3-31 00:00

在福建才子服裝集團首席信息官阮松華腦海中,一直有著這樣一幅“大圖景”:只要愿意,老總在自己的辦公室里能看到每一寸原料的采購情況,每一件成衣的生產(chǎn)和銷售情況,每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。

  在福建才子服裝集團首席信息官阮松華腦海中,一直有著這樣一幅“大圖景”:只要愿意,老總在自己的辦公室里能看到每一寸原料的采購情況,每一件成衣的生產(chǎn)和銷售情況,每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。

  為了實現(xiàn)目標,從金犀寶開始,這位中國第一代的服裝業(yè)CIO已經(jīng)在服裝行業(yè)摸爬滾打了10年,終于,今年他將看到欣慰的一幕——才子公司將在今年4月展開的冬季訂貨會上,融入“工單”等功能,首次實現(xiàn)從采購到制造的全部商業(yè)流程整合。

  遭遇瓶頸

  通常而言,服裝企業(yè)本質(zhì)上是基于產(chǎn)品季的業(yè)務(wù)運作,具體來說就是以季節(jié)為主線,靠計劃體系驅(qū)動,落實則由會議體系來支撐。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動供應(yīng)鏈的變化,對管理提出的要求無疑是挑戰(zhàn)性的。

  尤其是多個季節(jié)產(chǎn)品的交叉上市,幾個環(huán)節(jié)的交叉重疊,從現(xiàn)狀來看,極易導(dǎo)致各種問題集中出現(xiàn):內(nèi)部工作混亂,企業(yè)整體協(xié)調(diào)運營能力減弱,供應(yīng)鏈上下游部門之間協(xié)作能力差。

  面料采購是服裝業(yè)遭遇瓶頸的一個突出縮影。提起往事,阮松華還記憶猶新。過去在采購、計劃和會議體系管理都落后的情況下,“補單”往往根本無法采購到面料,“盡管客戶需要的暢銷款能及時反饋,生產(chǎn)也可以安排,輔料也可以變化,但是采購沒有這個面料,這是最痛心的,但也是服裝業(yè)常見的問題”。

  痛定思痛,阮松華認識到,要解決這個問題,必須讓供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補,將服裝設(shè)計、生產(chǎn)加工、物流配送和門店銷售四個環(huán)節(jié)融為一體,服裝加工、制作、銷售、服務(wù)上達到快速,總之,就是實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流和價值流的整合。

  聯(lián)接戰(zhàn)略

  阮松華認為,從根本上說,IT戰(zhàn)略必須從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從全局角度和商業(yè)流程梳理的基礎(chǔ)上有步驟地展開。事實上,也正是在他來到才子的2004年,才子的內(nèi)部管理模式本身也經(jīng)歷著一次脫胎換骨的變革。

  2004年,才子服裝從臺灣請來了一位執(zhí)行總經(jīng)理,同時帶來的是詳細的管理制度建設(shè)和流程梳理,“我們原來沒有書面的流程”,而在2005年,所有的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了全部書面化,“簡單到每一步的領(lǐng)料、出料怎么樣去做,都在全業(yè)務(wù)的管理規(guī)劃中定下來”。

  建設(shè)伊始,阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題,在兩個月內(nèi)他就把內(nèi)部的工作流程,包括最基本的人事、行政、辦公、出差,會議以及報銷等打通,實現(xiàn)了信息流和資金流的集成。

  除了輔助支持的部分,阮松華更加關(guān)注的是如何用IT支撐公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

  對于服裝企業(yè)來說,如何得到終端經(jīng)銷的準確銷售信息和庫存信息非常關(guān)鍵,但是要做到這一點,就需要外向整合近2000家專賣店的供應(yīng)鏈,將信息觸角延伸到每一個店面。

  而在當時1000家才子的專賣店中,因為加強管理的原因,有些已經(jīng)自主上馬了IT管理工具,營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時,原來各式各樣的架構(gòu)和數(shù)據(jù)情況,也使IT整合的復(fù)雜性和涉及的范圍廣度大大加強。

  但是,有老板整合全國數(shù)據(jù)和平臺的決心作為堅強的后盾,阮松華帶領(lǐng)團隊分步驟一步步實現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合,從2006年7月開始推廣新的管理工具,4個月后,就推廣到全國1100家代理商,而另外一些,因為是在商城里面,沒有辦法單獨安裝pos系統(tǒng),阮松華又決策采取了后臺填入數(shù)據(jù)的管理方式,整合的專賣店達到了1500家。有了分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng),才子的銷售和庫存數(shù)據(jù)準確率大大提高,在此基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)分析也更加準確,為營銷決策和市場信息管控提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

  除了后端整合,阮松華在外向的供應(yīng)鏈建設(shè)中,如何解決前端供應(yīng)商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中,通過平臺化的服務(wù)平臺,才子下一步就將做供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理,具體來說,就是實現(xiàn)雙方平臺的對接,通過在ERP里面給各個供應(yīng)商開賬號的引入方式,加強對進度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應(yīng)商都可以在這個平臺上填寫生產(chǎn)進度、報表、出貨的數(shù)據(jù),總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

  如果說外向整合重在拓展觸角,那么內(nèi)容的整合則是打通內(nèi)部的經(jīng)絡(luò),增強企業(yè)全方位的能力。對此,在引進管理工具的時候,阮松華耐心地給老板做說服工作,說明引進工具后企業(yè)有什么好處最終得到了老板的支持。接下來,阮松華又組織各個業(yè)務(wù)部門,包括財務(wù)、營銷、物流和研發(fā)等,一起對產(chǎn)品做綜合評估,并最終在2009年9月成功應(yīng)用。

  一個月后,功效就在2010年春夏訂貨會上得到了充分體現(xiàn),F(xiàn)在,每件衣服有哪幾個物料,比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)全部自動錄入并生成訂單,生成一個物流計劃,并在此基礎(chǔ)上生成采購計劃。

  “我們這條路已經(jīng)走下來了”,阮松華說,目前來看,開發(fā)、訂貨到送貨,采購,到物流管控,供應(yīng)鏈已經(jīng)基本構(gòu)建形成,如果加上今年4月將上線的“工票”,將進一步涵蓋生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

  砸碎天花板

  現(xiàn)在,高效的IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)的協(xié)同供應(yīng)鏈運作體系,及時、準確的銷售信息反饋及調(diào)整,驅(qū)動著才子供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運作,從而提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

  以全國各地的才子專賣店為例,不管是在海南還是東北,都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng),通過每天大量的銷售、市場信息交換,總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況,每個門店每天向總部直接訂貨。

  建設(shè)伊始,阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題,在兩個月內(nèi)他就把內(nèi)部的工作流程,包括最基本的人事、行政、辦公、出差,會議以及報銷等打通,實現(xiàn)了信息流和資金流的集成。

  除了輔助支持的部分,阮松華更加關(guān)注的是如何用IT支撐公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

  對于服裝企業(yè)來說,如何得到終端經(jīng)銷的準確銷售信息和庫存信息非常關(guān)鍵,但是要做到這一點,就需要外向整合近2000家專賣店的供應(yīng)鏈,將信息觸角延伸到每一個店面。

  而在當時1000家才子的專賣店中,因為加強管理的原因,有些已經(jīng)自主上馬了IT管理工具,營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時,原來各式各樣的架構(gòu)和數(shù)據(jù)情況,也使IT整合的復(fù)雜性和涉及的范圍廣度大大加強。

  但是,有老板整合全國數(shù)據(jù)和平臺的決心作為堅強的后盾,阮松華帶領(lǐng)團隊分步驟一步步實現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合,從2006年7月開始推廣新的管理工具,4個月后,就推廣到全國1100家代理商,而另外一些,因為是在商城里面,沒有辦法單獨安裝pos系統(tǒng),阮松華又決策采取了后臺填入數(shù)據(jù)的管理方式,整合的專賣店達到了1500家。有了分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng),才子的銷售和庫存數(shù)據(jù)準確率大大提高,在此基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)分析也更加準確,為營銷決策和市場信息管控提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

  除了后端整合,阮松華在外向的供應(yīng)鏈建設(shè)中,如何解決前端供應(yīng)商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中,通過平臺化的服務(wù)平臺,才子下一步就將做供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理,具體來說,就是實現(xiàn)雙方平臺的對接,通過在ERP里面給各個供應(yīng)商開賬號的引入方式,加強對進度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應(yīng)商都可以在這個平臺上填寫生產(chǎn)進度、報表、出貨的數(shù)據(jù),總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

  如果說外向整合重在拓展觸角,那么內(nèi)容的整合則是打通內(nèi)部的經(jīng)絡(luò),增強企業(yè)全方位的能力。對此,在引進管理工具的時候,阮松華耐心地給老板做說服工作,說明引進工具后企業(yè)有什么好處最終得到了老板的支持。接下來,阮松華又組織各個業(yè)務(wù)部門,包括財務(wù)、營銷、物流和研發(fā)等,一起對產(chǎn)品做綜合評估,并最終在2009年9月成功應(yīng)用。

  一個月后,功效就在2010年春夏訂貨會上得到了充分體現(xiàn),F(xiàn)在,每件衣服有哪幾個物料,比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)全部自動錄入并生成訂單,生成一個物流計劃,并在此基礎(chǔ)上生成采購計劃。

  “我們這條路已經(jīng)走下來了”,阮松華說,目前來看,開發(fā)、訂貨到送貨,采購,到物流管控,供應(yīng)鏈已經(jīng)基本構(gòu)建形成,如果加上今年4月將上線的“工票”,將進一步涵蓋生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

 

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