作為高銷加盟代理商，您是否常常帶著自己的店長（或者是您自己）一起參與訂貨，一來通過她們對市場的敏感感度，找出一些重點(diǎn)款，為下季銷售做好準(zhǔn)備，二來讓她們?yōu)樽约旱赇佖?fù)責(zé)，做出更高的業(yè)績提升，結(jié)果呢，沒聽說一個店鋪是成功的，原因在哪里？在目標(biāo)分解上，作為一名店長，你店鋪這個季度的任務(wù)是多少？要完成這個任務(wù)需要賣掉多少件衣服？上一年的銷量多少，今年要訂多少款多少件？等等，沒有人教她們分解這些步驟，憑著市場敏感度，訂的貨物也是憑借感覺，失敗也是可以預(yù)料的。
其實(shí)有些加盟代理商的訂貨就是由店長負(fù)責(zé)的。店長訂貨前只是算一算上一年的銷售量和銷售額，大概銷售比率等等內(nèi)容，作為一名店長這么忙，哪有時(shí)間慢慢去分析下一季的訂貨量。更不用說，每個季度、每個月參照上員工對應(yīng)的銷售占比來分配每天的的銷售任務(wù)，坦白來說，如果只是這樣埋頭銷售，而沒有計(jì)劃員工每天的銷售任務(wù)，那就會浪費(fèi)勞動力，和戴著帽子的雜工沒有兩樣。
一、鼎歐有話：做銷售就要學(xué)會“任務(wù)分解” 這里以一個負(fù)責(zé)14家店鋪的
MIXTIE銷售部人員為例，該人員去年冬季總銷量為386萬元，公司今年冬季給他的銷售任務(wù)是增長20個百分點(diǎn)，也就是463.2萬元，該人員為了保證完成任務(wù)的完成，自行將任務(wù)調(diào)整為增長25個百分點(diǎn)，也就是482.5萬元，那么這萬元的銷售目標(biāo)應(yīng)該如何分配到14家店鋪呢？每月（一季度3個月）又應(yīng)該完成多少？
先看看這14家店鋪冬季的銷售情況吧：
14家店鋪去年冬季銷售總表 (單位：萬)
A B C D E F G H I J K L M N
24 32 34 17 29 22 34 37 24 43 21 25 29 15
按照單店增長25個百分點(diǎn)的目標(biāo)計(jì)算，那么14家店鋪今年冬季的銷售目標(biāo)分別為：
14家店鋪冬季的銷售目標(biāo)匯總 （單位：萬；②=①*125%）
A B C D E F G H
① 24 32 34 17 29 22 34 37
② 30 40 42.5 21.25 36.25 27.5 42.5 46.25
I J K J M N
① 24 43 21 25 29 15
② 30 53.75 26.25 31.25 36.25 18.75
各店鋪冬季目標(biāo)制定出來之后，那么各店鋪3個月中每個月的目標(biāo)分別是多少呢？
二、月度銷售目標(biāo)
這14家店鋪的月度目標(biāo)制定方法是一樣的，以J店為例，每季度有三個月，外加一個月“補(bǔ)額期”，也就是換季的庫存銷量，那么先看J店去年冬季的每月銷售報(bào)表：
J店冬季銷售報(bào)表 （單位：萬）
月份 10月 11月 12月 10~12月匯總 1月
銷售額 6 8 11 25 /
3個月占比例 24% 32% 44% 100% /
從上圖可以看出，去年J店每月的銷售額占3個月的銷售總額百分比，前面可以知道J店冬季的目標(biāo)是31.25萬元，因此，今年J店10~12月的銷售目標(biāo)是：
目標(biāo)31.25萬元乘以各個月份占總銷售額的百分比
10月份目標(biāo)：7.5萬元（31.25萬*24%）
11月份目標(biāo)：10萬元（31.25萬*32%）
12月份目標(biāo)：13.75萬元（31.25萬*44%）
1月份視前三個月完成情況而定
最后一個月是“補(bǔ)額期”，當(dāng)然也要盡量不要拖累到下一個季度的銷售，所以，既然要細(xì)化任務(wù)，那么就應(yīng)該細(xì)化到每周的銷售量了。
三、周銷售目標(biāo) 每月既然至少有4個星期，為了使月度銷售額盡量在當(dāng)月完成，不會妨礙到第二個月的銷售，所以四周就可以以平均銷售量拉平（國家法定節(jié)假日另當(dāng)別論），這樣J店10月份的周目標(biāo)是：
10月份目標(biāo)除以4=18750元
如果周六、周日的目標(biāo)暫為平日的兩倍，那么平日的目標(biāo)為2083.3元（每周銷售目標(biāo)除以9），那么一周7天的日銷售目標(biāo)為：
周一~周五：2083.3元
周六~周日：4166.7元
每周的目標(biāo)可以在銷售部的人員指引下完成，每日目標(biāo)則必須由店長完成，日目標(biāo)的實(shí)施那就要靠店員了。
四、日銷售目標(biāo)
當(dāng)然在制定日銷售目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該確定店鋪參與銷售的人數(shù)，因?yàn)閱T工能力有優(yōu)有次所以店長在分配日銷售目標(biāo)時(shí)要參考個人業(yè)績，假設(shè)店內(nèi)包括店長共有3人，那么今年冬季的銷售目標(biāo)要參考上個月的個人銷售數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)：
9月份店員個人銷售業(yè)績 （單位：元） 店員 甲 乙 丙 8月總銷量
月銷售額 26600 25300 18100 70000
個人銷售比率 38% 36.1% 25.9% 100%
那么店長按照這個比率給3位員工分配日銷售目標(biāo)：
周一~周五： 甲銷售目標(biāo)：791.7元（2083.3*38%）
乙銷售目標(biāo)：752.1元（2083.3*36.1%）
丙銷售目標(biāo)：539.5元（2083.3*25.9%）
周六~周日： 甲銷售目標(biāo)：1583.4元（4166.7*38%）
乙銷售目標(biāo)：1504.2元（4166.7*36.1%）
丙銷售目標(biāo)：1079元（4166.7*25.9%）
如果店鋪
服裝的平均單價(jià)為500元，那么店員在周一至周五每天只要要銷售2件，周六至周日每天要銷售4件，任務(wù)分解到這里就非常簡單了，店員也會很清楚自己的目標(biāo)。
任務(wù)分解的好處就是把員工的壓力化為動力，如果只是看到32萬的目標(biāo)就會覺得無法行動，但是分配到每個員工身上就會覺得這個數(shù)目是可行的，自然，店鋪的生意也會跟著往上升。
以上的數(shù)據(jù)是以增加25%的銷售額為期望值的季度銷售計(jì)劃（也可以制定保守訂貨計(jì)劃，以不虧錢為底），推之年度銷售計(jì)劃同樣可行，古言：大事化小，小事化了。把大目標(biāo)化成小目標(biāo)，再把這些目標(biāo)化成行動目標(biāo)（每天成交幾個顧客），自然可以推算出下季需要的訂貨額了。
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