中國服裝業(yè)研究：出路模式創(chuàng)新（七匹狼）

 

　　總代理制的銷售模式有利于快速鋪設(shè)全國性渠道，快速打開市場。但是，代理制使得銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性不易控制，品牌形象也不能得到充分有效的傳播和展示。

　　針對這一弊端，七匹狼從2007年開始，又對渠道體系進(jìn)行了升級和革新。這就是第三個(gè)創(chuàng)新，即七匹狼旗艦店和生活館的引入，七匹狼加強(qiáng)了自營終端的建設(shè)和控制。

　　從2007年起，七匹狼采取直營銷售與特許加盟相結(jié)合的渠道管理模式。發(fā)展至今，七匹狼全國終端網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)3000多家，并在全國設(shè)立福建、北京、上海三大物流與信息中心，二十多個(gè)省級物流與信息分部，通過終端網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品和價(jià)值觀傳遞給終端客戶。

　　從2007年起，七匹狼在全國開設(shè)多家大型旗艦店和生活館。在多種不同風(fēng)格的店鋪中，七匹狼把傳統(tǒng)男裝、男性服飾、家庭服裝、家居用品等合為一體，全方位的詮釋現(xiàn)代男性生活的方方面面，最終展現(xiàn)一個(gè)擁有溫柔、孤獨(dú)、英雄、領(lǐng)袖等多種氣質(zhì)的男性形象，以終端渠道的建設(shè)來襯托出品牌的內(nèi)涵。

　　七匹狼規(guī)劃在公司的銷售區(qū)域內(nèi)初步形成由800平方米以上的七匹狼男士生活館（生活館承載區(qū)域內(nèi)形象展示、新品發(fā)布、服務(wù)示范、員工培訓(xùn)等功能），和300-800平方米的旗艦店（發(fā)揮主力銷售以及周邊專賣店銷售帶動功能），以及300平方米以下的七匹狼普通專賣店有機(jī)組合而成的多層次、多功能的服裝銷售終端網(wǎng)絡(luò)。

　�。ㄈ�）、供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化

　　我們知道，批發(fā)模式是以庫存管理為核心，而零售直營模式則以門店與商品的計(jì)劃管理為核心。 零售直營模式強(qiáng)調(diào)要對市場進(jìn)行快速靈活的反應(yīng)，需要對供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行精細(xì)化控制，包括從生產(chǎn)——制造——銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)的重新梳理和流程優(yōu)化。  首先，在上游供應(yīng)商管理方面，七匹狼只在晉江設(shè)有制造工廠，而更多的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，則由200多家外協(xié)工廠完成。為推動制造水平提升，使生產(chǎn)管理由“結(jié)果管理”過渡到“過程管理”，并讓全國200多家貼牌企業(yè)共同參與，七匹狼將以前注重分銷的ERP系統(tǒng)改造為新的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），這對七匹狼的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、物流規(guī)劃及營銷模式升級都將具有十分深遠(yuǎn)的影響。　   2008年夏天，七匹狼還實(shí)施了用于改善工廠掃描包裝流程的GSP（Generic Scan Pack System）系統(tǒng)，將原來的手工包裝改為電腦掃描包裝，有了這一系統(tǒng)，裝箱準(zhǔn)確度能達(dá)到100％，并使得七匹狼可以及時(shí)獲得產(chǎn)銷管理、倉庫庫存管理的數(shù)據(jù)，從而能更合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)度外包生產(chǎn)資源。

　　其次，在掌控下游渠道終端方面，七匹狼第一是在針對零售終端的訂貨方面，實(shí)行了品類計(jì)劃模塊。這一計(jì)劃使七匹狼可以根據(jù)預(yù)測的營業(yè)額、資金和商品周轉(zhuǎn)率等，來制定各項(xiàng)商品的采購計(jì)劃，把有限的預(yù)算資金動態(tài)分配到可以產(chǎn)生最大利潤或最大市場份額的商品采購上。

　　第二，為了密切掌控上下游合作伙伴的信息，七匹狼目前已經(jīng)能夠獲取500家左右核心店的POS機(jī)銷售數(shù)據(jù)，并建立銷售數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，以求快速的把握市場信息。  正是為了不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，七匹狼從2009年開始，在企業(yè)高速發(fā)展的情況下，卻放慢了擴(kuò)張的步伐，一門心思停下來練內(nèi)功，在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面下足了功夫，我們相信，隨著內(nèi)功的不斷修煉，七匹狼將在未來獲得更大的進(jìn)步和成功。