百麗成為"新派制造"的代表

　　他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個(gè)品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了。"如果那個(gè)城市已經(jīng)有百麗的自營店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨(dú)家的。"王先生說。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。

　　遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點(diǎn)。2006年，百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商。"耐克進(jìn)來沒多久，阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來了。"偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動休閑品牌。這些運(yùn)動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。

　　其實(shí)，代理運(yùn)動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機(jī)，他歸結(jié)為兩個(gè)原因，一是低風(fēng)險(xiǎn)，"開即賺錢，耗費(fèi)資源較少"，二是運(yùn)動品牌代表了未來趨勢，"美國運(yùn)動鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%，而中國30%都不到。2008年奧運(yùn)，中國運(yùn)動鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認(rèn)為，盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤，必須得為明天做準(zhǔn)備。

　　在百麗，運(yùn)動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場，另外一條是開設(shè)運(yùn)動品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運(yùn)動城。據(jù)百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運(yùn)動品零售商場。

　　精細(xì)化的管理

　　多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細(xì)化的管理。

　　瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心。"我們看過這么多企業(yè)，百麗的精細(xì)化管理做得最好！"一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

　　在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個(gè)方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個(gè)銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個(gè)區(qū)域有一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價(jià)權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)兀?定價(jià)權(quán)、利潤、費(fèi)用、庫存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對等。這樣可以最大限度調(diào)動區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性，因?yàn)樗麄冏疃��?dāng)?shù)厥袌觥?

　　在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價(jià)，而低端產(chǎn)品則是總部給一個(gè)統(tǒng)一的出廠價(jià)，對零售價(jià)只給出一個(gè)指導(dǎo)范圍，由當(dāng)?shù)刈约喝ビ啞?因?yàn)槿�球富人都一樣，對價(jià)格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌�，其消費(fèi)能力有著非常大的差異。"盛百椒認(rèn)為。

　　百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營銷及品牌管理、財(cái)務(wù)管理、高級人員的招聘和培訓(xùn)等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。

　　三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。

　　"百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個(gè)區(qū)域的分公司這一塊，每個(gè)分公司有很多人，比如最大的一個(gè)分公司有900多人，最小的一個(gè)有100多人。"一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說。

　　他介紹說，一般的企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會比較困難，因?yàn)樯婕暗椒謾?quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因?yàn)榘冫愃�有品牌從總部發(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售，"倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開的。"

　　其實(shí)，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個(gè)專柜、有幾個(gè)銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細(xì)化管理做到這個(gè)程度，這在中國的零售業(yè)很罕見。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。

　　而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時(shí)，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個(gè)"盲點(diǎn)"，對那些次級城市的經(jīng)濟(jì)情況、消費(fèi)水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況是否適合百麗開拓渠道。

　　 "膽大心細(xì)。"這是伴隨百麗從創(chuàng)始時(shí)期走來的一位員工對百麗的評價(jià)。他認(rèn)為百麗這些年的運(yùn)氣很好，但是讓它抓住機(jī)會的，卻是蔓延到每個(gè)神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理。