雅戈?duì)朧S李寧：服裝企業(yè)的信息化變革

　　雅戈?duì)?/a>的信息化從銷售前端逆流而上，李寧則通過信息流讓內(nèi)部管理變得清晰。二者都在利用信息網(wǎng)絡(luò)打通服裝供應(yīng)鏈上的每一環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和市場變化之間最大程度的匯合一家是擁有亞洲最大服裝生產(chǎn)基地的雅戈?duì)柤瘓F(tuán)，一家是中國體育品牌的佼佼者李寧體育用品公司，兩家分屬不同領(lǐng)域的公司，從經(jīng)營手法到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不盡相同，但在企業(yè)信息化建設(shè)方面，卻同樣嘗到了甜頭。

　　雅戈?duì)枺簺Q戰(zhàn)供應(yīng)鏈終端 　

　　從去年開始，中國紡織配額取消，紡織服裝貿(mào)易回到一個自由競爭的時代，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司董事長李如成說：“我們一直在等待配額取消的這一天�！睆�1979年以2萬元起家，到投資十幾億元建立紡織生產(chǎn)基地，再到與美國服裝銷售巨頭Kellwood合資組建公司，雅戈?duì)柕哪_步似乎越邁越快，全面的信息化戰(zhàn)略始終是雅戈?duì)柷斑M(jìn)的助力。 　　

　　公司認(rèn)為，一個集成的、協(xié)調(diào)的、難以被復(fù)制的供應(yīng)鏈將構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，“信息化建設(shè)的關(guān)鍵不在于信息系統(tǒng)是否先進(jìn)，而在于業(yè)務(wù)模式的巧妙與否。”雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總裁兼CIO韓永生說。 　　

　　2001年，雅戈?duì)柼岢隽恕皼Q戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略：當(dāng)市場短缺的時候，生產(chǎn)是強(qiáng)勢，當(dāng)市場飽和的時候，終端則成為強(qiáng)勢，代表著消費(fèi)者的利益。客戶選擇誰，誰就能活。 　　

　　為了搶占終端，雅戈?duì)栐谌珖�設(shè)立了162家分公司、投資了十幾億元，開設(shè)了400余家自營專賣店、2000多個商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)成了強(qiáng)大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。同時，與中科院合作，啟動并實(shí)施“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”，以實(shí)現(xiàn)四個關(guān)鍵目標(biāo)：建立全國服裝行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式；實(shí)現(xiàn)全企業(yè)有效的信息管理；借助信息系統(tǒng)智能分析、報表和靈活的查詢能力，改善企業(yè)的決策支持；滿足行業(yè)不斷發(fā)展變化的需求，提供迅速而持續(xù)的改善能力。 　　

　　在韓永生看來，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)就得從銷售前端入手。所以，雅戈?duì)柕钠髽I(yè)信息化建設(shè)并沒有像大多數(shù)企業(yè)那樣“信息化就是上ERP”，而是選擇了銷售終端作為信息化的起點(diǎn)。“因?yàn)�，從銷售前端逆流而上的信息化之路，最終觸動的是企業(yè)的‘神經(jīng)中樞’，對雅戈?duì)杹碚f，制造方面的問題并不大，在一定程度上還存在著產(chǎn)能過剩，關(guān)鍵在于激活銷售終端，按照業(yè)務(wù)需求設(shè)計信息供應(yīng)鏈�！表n永生說。 　　

　　雅戈?duì)柕墓��?yīng)鏈工程分為兩個階段，一是建立“采購、生產(chǎn)、配送、零售、集成”信息系統(tǒng)；二是建立供應(yīng)鏈滾動計劃和快速響應(yīng)體系。第一階段通過零售POS系統(tǒng)、配送分銷管理系統(tǒng)、成衣ERP、面料ERP等系統(tǒng)整合實(shí)現(xiàn)；第二階段則通過滾動供應(yīng)鏈計劃和滾動預(yù)測，來調(diào)整實(shí)際需求和預(yù)測訂單的差異，減少滯銷和脫銷。目前，雅戈?duì)栆呀?jīng)用三年時間完成了第一階段的信息系統(tǒng)建立，并且在之先后獲得“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”、“中國信息化建設(shè)項(xiàng)目成就獎”等榮譽(yù)。 　　

　　“逆流而上”構(gòu)建管理系統(tǒng)之后，在韓永生看來，銷售終端的計算機(jī)應(yīng)該具備這樣的功能：根據(jù)加工企業(yè)、分銷商等每個不同單元的不同需求做出反饋，而制造工廠則可以根據(jù)市場及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。 　　

　　這使供應(yīng)鏈管理核心改變了傳統(tǒng)的線型供應(yīng)鏈形態(tài)，以計算機(jī)系統(tǒng)為中心，建立環(huán)形響應(yīng)系統(tǒng)。變原訂單式的“推動”生產(chǎn)為無訂單式的“拉動”生產(chǎn)，信息流以計算機(jī)信息系統(tǒng)為中心向面料生產(chǎn)、成衣生產(chǎn)、分銷中心、零售店面等各個單元輻射。比如每天顧客的銷售信息都會集中到計算機(jī)信息系統(tǒng)，同時，信息系統(tǒng)也對各個店面的剩余情況拿捏得清清楚楚，信息流在信息系統(tǒng)和店面之間進(jìn)行著處理、反饋和接收。 　　

　　而“從終端、配送到零售的資金流也實(shí)現(xiàn)了全國的網(wǎng)上銀行交易，所有終端一經(jīng)銷售馬上進(jìn)入到銀行賬戶，立即回到公司總部，信息系統(tǒng)將資金流全部都集中在一起，用資金流衡量物流和信息流的準(zhǔn)確性”。物流、信息流、資金流就在這樣一個以信息系統(tǒng)為中心的供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。

　　從2001年到2010年，雅戈?duì)栔贫�了一個十年的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)施第一個五年階段規(guī)劃時，集團(tuán)已經(jīng)投入了1.2億元，不過這顯然非常值得——現(xiàn)在，雅戈?duì)柕膸齑媪勘冗^去下降了逾30%，節(jié)省的庫存成本過億元；繁復(fù)的訂單處理及采購管理變得自動化，部門間的溝通亦得到改善；因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；公司對訂單的反應(yīng)能力增強(qiáng)，生產(chǎn)周期也從過去的90天縮短至45天——“服裝巨人”變得更加靈活。