巴寶莉：如何從英國老牌時尚偶像轉(zhuǎn)變成國際奢侈品品牌

Trench風(fēng)衣的風(fēng)潮

      將重點放在我們的傳統(tǒng)上的決定激發(fā)出了豐富的創(chuàng)造力。Christopher與設(shè)計師和營銷人員都開始為加強這個想法設(shè)計各種方法，從我們的時裝秀到商店的一切產(chǎn)品，都要符合trench風(fēng)衣的氣質(zhì)。

      同時，我們不得不轉(zhuǎn)變巴寶莉老化的企業(yè)架構(gòu)，以適應(yīng)這個新的、更純粹的立場。我們擁有優(yōu)秀的員工，但是我們的組織就像一家百貨商店。我們有專人在負責(zé)各個男性品類，還有專人負責(zé)各個女性品類。他們?yōu)樽约旱牟块T工作作出決定，但是可能對整個業(yè)務(wù)沒有意義。我們需要改變，專注于整體的大局：品牌。除了Christopher負責(zé)所有的設(shè)計，我們還不得不雇傭一個專業(yè)的顧問——作為企業(yè)資源規(guī)劃的領(lǐng)頭羊、一個首席供應(yīng)鏈官。這是非常基本的，但如果我們要達到我們的目標也是必須的。

      為了加強我們的零售業(yè)務(wù)，我們決定把重點放在我們競爭對手已經(jīng)存在的市場，向合適的消費者發(fā)出支持奢侈品牌的信號。作為我們第一張擴展的藍圖，我們分析了全球已經(jīng)有兩家競爭對手進入而我們還未涉足的市場。在過去的六年時間，我們新開了132家新店，我們重新讓銷售人員把注意力放在了外套銷售上。Trench風(fēng)衣是我們賣得最昂貴的商品（其中很多定價在1000美元以上），但是我們的銷售人員最不愿意銷售它。我們的銷售人員過去已經(jīng)習(xí)慣了賣相對便宜的物品，比如POLO衫。按照提成的話，他們賣掉一件Trench風(fēng)衣比10件POLO衫都要賺得多。他們會算這筆賬，但是他們需要有工具和消費者溝通并讓消費者認同為什么Trench對消費者而言是最佳的投資選擇。我們建立了強大的銷售和服務(wù)方案，把產(chǎn)品培訓(xùn)滲透到了前線和內(nèi)部。我們還通過視頻來演示巴寶莉的制造工藝：所有的領(lǐng)子都是手工軋制和縫制的。我們給銷售人員裝備iPad，商店也有視頻設(shè)備為消費者展示視頻，以達到最佳效果。我們知道，漂亮又迷人的內(nèi)容能夠拉近客戶與品牌以及我們標志性的Trench之間的距離。

      我們也開始轉(zhuǎn)變我們的營銷重點，從把所有地方的所有人作為目標，到專注于潛在的奢侈品消費者：“千禧一代”（編注：千禧一代指1984-1995年出生差不多與電腦同時誕生，在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長大，念著“老板靠邊站”的囂張對白走入職場的人群）。我們相信這些消費者被我們的競爭者忽略了，這是一塊市場的空白。

      這個決定并不是沒有爭議，我們選擇將目標定位于這一代，他們目前對關(guān)于莉核心產(chǎn)品沒有任何認知。因此必須依靠設(shè)計取勝——我們必須創(chuàng)造出創(chuàng)新又酷的外套，從而吸引他們成為回頭客。在過去，巴寶莉只有一些基本款的Trench風(fēng)衣：幾乎都是米黃色，并且?guī)в袠酥拘宰呔�，不同款式之間的差距非常小�，F(xiàn)在，我們有超過300種的款式，從斗篷、皮夾克外套到經(jīng)典的巴寶莉風(fēng)衣，一系列的充滿活力的顏色和款式，搭配了從皮草衣領(lǐng)和鱷魚皮的肩章，到鉚釘皮革袖。我們需要在我們的傳統(tǒng)中注入新元素。我們也要重新思考整個營銷方式——使之數(shù)字化。當我們開始的時候，我們有一些地區(qū)性的網(wǎng)站，所以我們將他們合并并且在同一個平臺上重新設(shè)計。這個網(wǎng)站展示了品牌的每個方面。網(wǎng)站成為了我們所有營銷和品牌推廣的中心，當你登陸網(wǎng)站的時候第一眼看到的一定是巴寶莉的經(jīng)典Trench風(fēng)衣。網(wǎng)站設(shè)計的初衷是讓消費者感性地了解品牌內(nèi)涵：音樂、電影、傳統(tǒng)和故事。我們明白這件事有多么重要。每周訪問我們網(wǎng)站的人比起走進我們商店的消費者要更多！大部分在公司倫敦總部的員工都不到30歲，他們了解我們正在試圖變成什么。

      現(xiàn)在每一個主要的新舉措都圍繞著Trench風(fēng)衣。2009年，我們第一個社會化媒體平臺artofthetrench.com，就是個靈感。將標志性的Trench風(fēng)衣和穿著它的人們聯(lián)系起來，網(wǎng)站目前為止的訪問量已經(jīng)超過了250萬。去年，當我們第一次邁向定制化，毫無疑問我們也推出了Trench風(fēng)衣。巴寶莉的定制上線網(wǎng)站burberry.com，提供了大概1200萬種風(fēng)格的選擇，我們現(xiàn)在正在將它引進到倫敦和芝加哥的實體店。因為我們明年將直接管理我們的香水和美容業(yè)務(wù)，我們將充分的利用好Trench風(fēng)衣——我們曾將把巴寶莉的Body系列香水推出得那么成功。 

 
激勵制度的轉(zhuǎn)變

      在某種程度上，我們又回到了我們的根源。我總是提醒員工，創(chuàng)辦公司的不是我們，而是21歲的Thomas Burberry。他很年輕，并且具有創(chuàng)新意識。他的精神一直存在著，我們這一代人有職責(zé)將他的這種精神發(fā)揚下去。

      公司的轉(zhuǎn)型見了成效。如今業(yè)務(wù)的60%是服裝，其中外套占到了一半以上。2012財年結(jié)束的時候，巴寶莉的總收入和主營業(yè)務(wù)收入比起過去五年翻了一番，分別是30億美元和6億美元。

      這一切并不是一帆風(fēng)順的。讓巴寶莉重回正軌經(jīng)過了多年的艱苦努力，我們?nèi)匀辉谧兓玫娜�球奢侈品市場大流中疾行�?012年9月，我們采取了非同尋常的措施，在季度營收報告前我們提前公布了最新的銷售情況：全球業(yè)務(wù)的增長正在減速！幾周之后，在數(shù)字的背后，我們有能力說，雖然增長正在減緩，但我們的銷售質(zhì)量實際上卻改善了。我們正在實現(xiàn)更高的交易價值，更好的轉(zhuǎn)化率，以及BURBERRY Prorsum和BURBERRY LONDON兩個子品牌更大的需求。所以，盡管處在入門消費的消費者會變得更加謹慎，品牌正在同我們的核心奢侈品受眾更強烈的產(chǎn)生共鳴。

      我們一直說我們不受興衰起伏的宏觀經(jīng)濟的影響，但這并沒有改變我們的愿景。對于我們已經(jīng)被證明的策略，我們絕對很清楚并會恪守承諾，因為它給了我們長期的信心。這就是我們?nèi)绾谓?jīng)營運作以及如何創(chuàng)建一個偉大的全球品牌。在2011年，巴寶莉被被Interbrand評為全球發(fā)展最快的四大品牌（在蘋果、谷歌和亞馬遜之后），WPP/BrandZ的排名在facebook、百度和美國富國銀行之后。在2012年，巴寶莉是Interbrand榜單上發(fā)展最快的奢侈品品牌。這遠遠超出了我們在2006年戰(zhàn)略會議上想象的可能性。

      現(xiàn)在，在公司內(nèi)部，Trench風(fēng)衣被公認為必須保持最精彩、最具標志性的產(chǎn)品。它引導(dǎo)著我們所有的決定。我們的銷售人員很了解。這款產(chǎn)品就是我們公司的象征。當我觀察我們的員工上班的穿著時，這是顯而易見的。如果你詢問一個巴寶莉的高級管理人員擁有多少件trench風(fēng)衣，答案可能會是8件或者9件。每個人都有packable系列；每個人都有一件白標系列；每個人都有晚裝系列。

      而對我來說，雖然沒有經(jīng)過精確的計算，但是可以肯定起碼有一打。它們不再僅僅是風(fēng)衣了，它們代表著一個偉大的品牌和一個偉大的公司的根基。