李寧不安寧，搖擺的運(yùn)動品牌重塑之路

　　李寧不安寧

　　搖擺的李寧

　　在外部觀察者的認(rèn)知中，李寧品牌似乎總在專業(yè)運(yùn)動和體育時尚之間搖擺，對此，張志勇并沒有否認(rèn)。

　　李寧公司成立之初，想要成為一個專業(yè)化的運(yùn)動品牌，但市場的引導(dǎo)使得李寧的非運(yùn)動著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號召下，李寧開始專業(yè)化道路的回歸。2004、2005年定位體育時尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經(jīng)理不無影響，樂有著豐富的時尚品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經(jīng)營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發(fā)展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認(rèn)�！霸诳傆猩�意做的時候，你不會深入去考慮這些問題�！�

　　另一方面，專業(yè)運(yùn)動與體育時尚并非是那么涇渭分明或不可調(diào)和的。大眾消費(fèi)者對耐克、阿迪的品牌認(rèn)知，都會趨向“專業(yè)的，時尚的，酷的，全球化的”，只是強(qiáng)勢品牌可以用獨(dú)有的體育資源，做個性演繹，進(jìn)而強(qiáng)化品牌記憶度和消費(fèi)者偏好度。張志勇稱之為創(chuàng)意轉(zhuǎn)換問題。

　　李寧的品牌重塑過程，創(chuàng)意轉(zhuǎn)換出現(xiàn)偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發(fā)討論、爭議和混淆的一句口號。在重塑的準(zhǔn)備階段，營銷部門花了很長時間尋找合適的廣告創(chuàng)意來表達(dá)李寧品牌的新個性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達(dá)了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創(chuàng)意中被“撈出”。在內(nèi)部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創(chuàng)意，表達(dá)出李寧坦承不了解“90后”，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態(tài)。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數(shù)人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費(fèi)人群。

　　事實(shí)上，為了保證品牌升級的轉(zhuǎn)型得以成功，在2009年底，李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個新的職能部門——BI（brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部）。

　　BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠(yuǎn)的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司此前的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為：規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段，李寧也不吝于市場調(diào)研投入，但實(shí)際的操作中，市場調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導(dǎo)，缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。BI部門的設(shè)立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

　　由于涉及品牌、運(yùn)動營銷和產(chǎn)品規(guī)劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點(diǎn)。該部門設(shè)立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類，分別是：籃球、跑步、女子、運(yùn)動生活、都市輕運(yùn)動，后來加進(jìn)羽毛球。

　　BI部門需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當(dāng)?shù)氖祜�度，然而，最終的結(jié)果讓很多內(nèi)部人有些失望，除羽毛球產(chǎn)品線外，其余五條產(chǎn)品線的總監(jiān)均空降而至。

　　組織對于空降者的初期排異反應(yīng)可以在2010年的一些產(chǎn)品開發(fā)上可見一斑。在BI成立之后，李寧公司曾推出過一個名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品品類，瞄準(zhǔn)中國的女子沖浪市場。這是一個事后被證明是不太理智的產(chǎn)品開發(fā)行為，張志勇認(rèn)為這些缺乏商業(yè)意識的舉措，表明新設(shè)立BI還需要逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)期的職能功能，組織的進(jìn)化是一步步才能完成的。

　　激進(jìn)還是矯枉過正？

　　顯然，一貫逐利而動的渠道商，不會有太多的耐心等待李寧公司實(shí)現(xiàn)組織的逐步進(jìn)化。品牌重塑同期，李寧的一個大舉動，即渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個區(qū)域，各自為營。在區(qū)域調(diào)整的基礎(chǔ)之上，李寧同時展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少，營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理，用腳投票。

　　反映到公司業(yè)績上，則是連續(xù)兩個季度，李寧訂貨量都呈下滑之勢。時尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費(fèi)者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧這么大的動作之后，更是持觀望態(tài)度�！�

　　“從結(jié)果來看，渠道改革是不是過于激進(jìn)？”當(dāng)我們向張志勇發(fā)出質(zhì)疑，他的回答是：“我們不是激進(jìn)而是矯枉過正�！�

　　在張志勇眼中，李寧的渠道存在三個問題：第一，結(jié)構(gòu)不完整，一個成熟的商業(yè)渠道應(yīng)該是生意店和工廠店、旗艦店三個有秩序的結(jié)合，而李寧缺少處理庫存的工廠店；第二，溝通成本過高，效率低下。李寧有1700多家單家店（就是一個分銷商只有一家店），那么一個問題就要溝通1700次。第三，李寧的銷售對渠道沒有話語權(quán)。李寧是上市公司，有業(yè)績要求，銷售一定以完成任務(wù)為第一位，在有些時候需要渠道商配合時，渠道就會提出一些要求，但這些要求有時又超出公司的政策框架。

　　“分銷商以利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)，我們以市場份額最大化為標(biāo)準(zhǔn)，這是有矛盾的�！睆堉居抡f到，除了這三方面的問題，另外重要的一點(diǎn)是，“以往中國體育用品品牌的成長更多地依賴于開店速度，而非內(nèi)生型增長，即通過門店單位面積銷售額的提升來實(shí)現(xiàn)的增長。當(dāng)渠道飽和之后我們必然面對的是如何提高坪效的競爭�！�

　　的確，張志勇所說的渠道問題以及對未來的判斷，邏輯上正確。只是，在當(dāng)下，如果渠道商反水，不但可能對自己的銷量產(chǎn)生影響，更糟的是如果經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能直接增加競爭對手的銷量。而這只是一個長期發(fā)展與短期利益相沖突的一個例子，對決意“讓改變發(fā)生”的李寧公司，相似的沖突還有待解決。