奢侈品帝國LVMH為何大方收購寶格麗？

分享到： | | | | 2011-4-25 00:00

作為奢侈品世界“第一勢力”LVMH的掌門人，伯納德·阿諾特的精于算計眾所周知。盡管對奢侈品牌有著狂熱的愛好，但不等到經濟低谷或者品牌估價處于低位時，鮮有出手。正是由于踩準了上世紀90年代兩輪經濟衰退的時點，阿諾特領導下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實現酒水飲料和服飾皮具兩強并舉的格局。然而，這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時機，迫不及待地以高溢價及對寶格麗家族的種種優(yōu)惠條件將全球第三大珠寶商寶格麗納入版圖。阿諾特的慷慨大方緣何而來？

　　增強“短板”實力，

　　搭建品牌金字塔

　　顯然，眼下就是阿諾特認為的最佳時點。貝恩咨詢(Bain & Co)的調查顯示，鐘表珠寶已經占到了全球奢侈品消費的19%，市場環(huán)境已然成熟。如同之前絕大多數被相中的奢侈品牌一樣，這一次，阿諾特并沒有費太大的周折就如愿以償。20年的不斷實踐足夠讓阿諾特練就一身相當嫻熟的品牌收購和運作功夫。在“只要最高貴” 的收購原則指導之下，阿諾特將眾多奢侈品牌招入麾下，并且在每個細分行業(yè)里排兵布陣，搭建品牌金字塔。如今，他又打算在鐘表珠寶領域如法炮制一番。

　　1999年年底，阿諾特先后拿下了豪雅, 玉寶(Ebel)和真利時(Zenith)三個鐘表品牌，四季度又收編了法國珠寶尚美(Chaumet)，這樣加上之前收購的兩個鐘表品牌(現已歸入迪奧鐘表旗下)，鐘表業(yè)務部門正式宣告成立。隨后一年，LVMH與鉆石商戴比爾斯(De Beers)創(chuàng)立了合資公司。此后近10年間，阿諾特在鐘表珠寶業(yè)務上一直鮮有大動作。直到2008年，在提出要通過內生增長和外部兼并兩方面做大部門規(guī)模的計劃后，恒寶(Humlot)成了他的首個獵物。

　　作為集團內成立時間最晚的業(yè)務部門，截至2010財年，鐘表珠寶業(yè)務的收入也不足10億歐元，對集團的收入貢獻僅為5%，經營利潤貢獻水平更是只有3%, 均處于“墊底”的位置(其他業(yè)務除外)(圖5、圖6)。相較之下，寶格麗的年銷售額中約五成來自珠寶，另有1/4由鐘表貢獻, 2010財年收入逾10億歐元。換句話說，收購寶格麗完成后，LVMH的鐘表珠寶業(yè)務收入將提升近八成至18億歐元，對集團收入的貢獻也將上升至逾8%。

　　不過，阿諾特相中寶格麗，絕不僅僅是出于規(guī)模擴容的考慮。收購寶格麗前，LVMH2010年鐘表珠寶業(yè)務收入只分別相當于斯沃琪和歷峰的1/5和1/4，即便是與獨立品牌勞力士相比，也只有其1/3, 僅略大于百達翡麗(圖7)。而且，從品牌定位來看，不管是價格檔次還是消費者認可度，LVMH也都遜色于競爭對手。

　　與集團內服飾皮具和香水化妝品等部門頂級品牌云集對比鮮明，鐘表珠寶部門旗下的鐘表品牌不僅數量少、無法形成集團優(yōu)勢，并且三大品牌豪雅、恒寶和真利時均不足以位居行業(yè)內的最高端，集中在2000-10000歐元的價格定位與江詩丹頓、卡地亞和歐米茄形成直接競爭。相反，包括斯沃琪、歷峰和PPR在內的奢侈品集團均擁有最高端的鐘表品牌，尤其是以鐘表為主打的斯沃琪和歷峰，金字塔型的產品布局早已構建完成。而寶格麗所擁有的 Daniel Roth和Gerald Genta兩個鐘表品牌則正好可以填補塔頂的空白，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔(表5)。